选型ERP与企业内部其它系统集成分析

中国的ERP开发与应用经过多年的发展，已经取得了很大的成就，“普及”与“深化应用”已经成为当前ERP市场的两大主题。不论普及还是深化都意味着越来越多的人更加关注ERP的实际应用效果，更加关注ERP能否为企业带来实际的效益。对于企业和ERP厂商来讲都是非常有意义的。

ERP应当普及，但如何理解普及?是不是仅依靠某种产品低价销售，或者跑马圈地的方式来普及?这有待于商榷。

首先ERP不能用一个标准的产品销售方式来推广。ERP在管理对象上非常复杂，特别是随着市场竞争的加剧，每个企业在生存和发展过程中都形成了自己的管理理念、流程和方法，不可能用一个标准的产品来适合不同的对象。所以把ERP的普及比喻成当年的T型车，不是十分妥当。在那个年代大家对需求比较单纯，认为汽车只是交通工具，而现在人们对汽车的要求就很高，不同的型号、配置和特殊要求，需要按订单制造和装配，所以T型在这个年代是不适合的。大家的需求非常复杂、多变，所以想用某种产品或某一类产品做成标准去推广、普及是不行的。而同时ERP确实需要普及，但如何普及则需要按ERP的发展和应用客观规律来做。首先就是企业流程优化，如果实施ERP不做流程优化，不改变企业传统模式和管理方法，不吸收一些行之有效的管理模式，其结果就是失败。

另外，ERP普及并不意味着ERP产品低价。ERP实施需要资深管理专家和专业的实施顾问，要做流程优化、设计、系统设置和培训等方面的大量工作，这些都是实实在在实施成本。从国外ERP市场情况来看，ERP整个后期实施的费用远远大于软件产品费用。所以用一个很低的软件费吸引客户采购，这种方法是危险的。

我们不反对普及，但如何普及还需大家共同探讨!我们更主张ERP深化应用，扎扎实实、脚踏实地的从改变企业管理模式、管理流程，优化企业的组织机构，提升企业的竞争能力。

ERP要深化应用，而且纵向、横向都需要深化。现在我国制造企业ERP的应用是还停留在表面，ERP功能用得比较多的是财务、进销存，这些远远不够。制造企业要提高核心竞争力，生产计划控制是非常重要的。企业在财务方面做了分析，做了预算控制，是不是企业生产周期就能缩短呢，交货就能更及时呢? 不能，因为企业的管理模式没改变，生产管理模式没改变。我国的企业多数仍然采用的人工生产管理，制定生产计划和排产的方式非常落后，例如一个产品的生产周期是四个月，企业就会四个月前把所有的生产材料都买来，然后组织生产、加工和装配，这样库存、生产成本和资金占用率都没有得到相应的降低。也很难处理好计划变更、紧急订单等问题，不能真正提高企业面向市场的应变能力。企业要做到准时供货，需要最大程度缩短生产周期，其生产计划要能做到及时调整和修改。

在制造业企业的信息化实施过程中，我们认为应用以财务管理为核心的ERP是不可取的。财务尽管有预算模块，但只能说是在资金运作上起到一定的控制作用，但实际上要真正改变一个企业，提高企业的整体竞争能力，企业应当把生产、计划、控制和管理这条管理流程做好，财务即使计算再精确，也提升不了企业核心竞争力。

ERP需要改变企业落后的人工管理方式，这是整个信息化和ERP项目最难做的部分，因为这要改变过去企业几十年的工作方式，阻力很大，需要企业和厂商投入相应的精力，共同努力完成。因此，ERP深化一定要扩大企业的应用面和应用深度。如今的ERP市场，从应用企业来看越来越理智，从厂商角度来看越来越沉寂，没有很大的起伏，整体ERP市场需求比较平缓，这值得大家思考。一方面我们可以看到企业的需求趋于理性，企业上ERP不是为了名，而是实实在在为了企业自身的发展，与此同时，由于前几年的一些失败的教训，企业在选择ERP的时候也极度慎重，因为企业在选择中不知道哪种概念代表当前最新的技术，因此造成了现在持币观望的局面;另一方面厂商沉寂下来却是件好事，至少没有以前的概念炒作，更多厂商在认真的做事情。

软件供应商需要不仅仅关注市场宣传，更要踏踏实实、认认真真地做好每一个项目，让更多的企业从ERP中得到实际的效益。只有这样才能激发企业对ERP的信心，促进ERP产品、技术和服务的提升，形成ERP产业技术的良性发展。

如何利用ERP数据做好库存分析？

ERP系统的功用不仅仅只是简单的数据记录而已。其实如果要发挥这个系统的最大功用，则必须要学会利用ERP系统积累的数据进行分析。笔者这里就结合库存数据，来谈谈如何利用ERP数据来作好库存分析的相关工作。

    一、 库存分析的目的。

    在库存管理中，不仅仅是库存数量与金额准确而已。最重要的是，要学会库存分析，实现库存的合理配置，从而实现在保证正常原材料供应的同时，最大程度的减少库存。虽然在国内的企业中，要实现零库存还是一个远期的目标，但是借助ERP库存管理模块的帮助，还是可以在一定程度上减少库存数量，提高资金的周转速度。也就是说，ERP系统的库存管理是围绕着一个目标展开的，即降低库存成本，提高库存的周转率。如易飞ERP系统、用友ERP系统等等，都采取了很多的手段来实现这个目标。

    二、 帮助用户及时发现呆滞物品。

    在企业仓库实际管理中，有时候有些原材料可能放在某个角落里，一年甚至好几年没有被发现。等到下次盘店库存的时候，才会发现这些被遗忘的原材料。但是这个时候已经晚了。要么就是原材料已经过期不能够使用了，要么就是其市场价值已经下跌了，可能现在只要花一半的金钱就可以买到这些材料了。所以及时的发现这些不用的呆滞品，并及时的对他们进行处理。如及时的让生产用掉，或者及时的卖掉，都可以帮助企业减少损失。虽然这个道理大家都懂得，但是在实际工作中，由于种种原因，企业管理人员往往忽视掉着问题，从而给企业带来了不少的损失。

    而在ERP系统中，则可以帮助企业用户及时的发现呆滞物品，以提醒用户尽快的处理这些原材料。如在系统的库存报表中，可以根据用户的需要查询出一个月、一个季度、半年、一年没有动过的原材料（库存没有变化过）。如果采用了批号管理的话，则可以查询出采购期超过一年或者半年还没有使用的原材料。由于呆滞品不同的企业对其定义不同，故在系统中可以根据用户的需要查询任意时间段的呆滞品信息。如此的话，用户就不用每次都去库存表中翻找。

    所以说，ERP系统中的库存数据（如时间信息）等等不只是一个简单的记录。由于其记录的信息比手工帐簿要丰富的多，故只要用心去分析，总能够得到不少有价值的信息。这个呆滞品报表分析就是一个很好的案例。

    三、 分析原材料占用库存的资金情况。

    在分析库存周转率的时候，如果单从数量上分析，并不能够很好的反映库存的成本。这主要是因为不同的原材料其价值不同。有些原材料虽然库存数量比较少，但是其价值本身就比较大。故在仓库中即使数量比较少，但是却会占用比较多的库存资金。所以为了提高库存的使用率，必须要学会分析原材料占用库存的资金情况。

  在手工管理阶段，如果要每个月列出一份包含库存数量与金额的明细，是一项很烦琐的工作。为此不少企业，都是一年或者半年做一次这样的工作。此时就不能够及时的反映出原材料站用库存的资金情况，从而不能够为管理者决策提供很好的数据支持。 

    现在在ERP系统的帮助下，这个情况就得到了很快的改善。在库存结帐后，用户马上可以在系统中拉出当月的原材料明细（包括每个原材料的数量以及金额）。然后根据这份报表，就可以分析出哪些原材料占用了比较多的资金。在后续采购决策与库存管理上，就可以针对这些原材料进行特殊的管理，以减少其库存，提高资金的利用率。如果发出原材料采用移动加权平均的话，则还可以在任何一个时刻来分析这个原材料占用库存的资金情况。总之，这份数据对于提高企业的资金利用率具有很大的使用价值。根据笔者的项目经验，大部分企业对于这份报表都是寄予很大期望的。所以笔者建议企业，努力去挖掘这份报表背后的价值。

    四、 分析各个阶段的库存材料与成本情况。

    在库存管理中，经验有时候是非常重要的。如有些企业，一年四季的淡旺季可能比较明显。如笔者以前给一家五金工具企业做过项目。他们的每年8月到11月是旺季，其余的时间往往是淡季。由于这个周期性的变化，所以企业的库存也会有明显的不同。在没有上ERP项目之前，这家企业都是根据销售定单来采购的。所以每次到旺季的时候，都会出现资金短缺的情况。

    而上了ERP系统之后，这种情况得到了很大的好转。首先，企业用户会分析前几年的库存资金占用情况，预计出库存资金占用的最大几个月份，以安排好相关的资金。其次从历史的数据中可以看出，哪些原材料历年都是需要采购的。如此的话，就可以提早采购，以降低采购成本。因为从历史数据中可以看出，如果等到旺季的时候再进行采购的话，采购价格会有10%左右的增长，因为这个行业都有这个周期性的变化。而提前采购则可以明显的降低采购价格，同时可以保证到料的时间。提前下采购定单同时延长交货期，最后多出来的库存成本很大一部分仍然在供应商那边。第三，分析各年的库存成本数据，还可以动态的反映出原材料价格的变化情况。这对于企业的产品定价、产品定位等等都具有很大的帮助。

    五、 选择更加合理的库存成本统计方式。

    根据企业会计制度，现在库存成本的统计方式主要有三种，分别为先进先出法、月加权平均法和移动加权平均法。这三种方法各有各的特点。如先进先出法其统计简单，但是不怎么科学。如果原材料价格波动比较大的话，不同时期的产品材料成本价格就会相差很大。而移动加权平均法其统计比较复杂，但是确是比较科学的，能够减少原材料市场价格的异常变动对生产成本的异常影响。在实际工作中，如果是手工核算成本的，往往采用的是先进先出法或者月加权平均法。因为其统计相对简单，比较容易实现。不过如果上了ERP等信息化管理软件之后，不少企业会考虑改变成本的核算方式。特别是库存生产的企业，他们会选择移动加权平均成本。因为这种成本统计方式对于他们来说，更加的科学。

    为此企业项目管理员，接下去的工作就是跟企业财务人员一起，分析现有的成本核算方式是否真的适合企业。项目管理员可以先让企业利用系统按照现有的成本核算方式运行一年半载，看看效果。如果此时计算出来的库存成本不能够反映出企业实际的生产成本，或者两者差异比较大的话，那么就可以考虑改变生产成本的核算方式。如可以采用移动加权平均成本来试试。

    总之，良好的库存管理是企业正常生产运作的基础，也是企业降低生产与管理成本的捷径。为此企业用户结合ERP系统的相关库存数据，如数量、时间、金额等信息，作好相关的分析工作，就能够为决策者提供很好的数据支持。从而提高ERP系统的内在价值。

ERP内部顾问与外部顾问的区别

其实很久就酝酿过这个话题,可是一直找不到时间,或者说找不到更深的体会,来分析两者之间真正的差别.

我在我现在的公司身份比较特殊,我既是一个管理者,同时也是一个顾问,也可以说我是整个集团公司的项目经理,也有人称我做CIO(信息主管).说明这一点,是为了说明我说的这个话题,能让人感到更为真实.
 
应该说我从事这个行业的开始,我一直是以外部顾问的身份穿梭于各个客户之间. 我现在所拥有的知识,都是通过多年的积累,在与客户的沟通与交流之间学习经验. 由于多年与客户打交道,所以也算是见识不少了,其间对于ERP以及企业的管理流程等等,可以说都是片片断断地交织的. 换句话而言,作为一个外部顾问,其实从来没有真正地在企业里面感受企业里面的各个部门或各个人员对于ERP的感受的氛围,以及了解更多的管理者对于ERP 持何种观点或态度.就像我一直在强调的,作为一个顾问应该深入到企业里面,了解每个部门的业务特点,了解每个部门的人员在企业管理中流露的心态.  ERP项目绝对不仅只是一个把软件应用上去,或者是把手工搬到计算机上的事情.
 
我不敢说现在作为企业内部顾问的我,就了解企业了,了解ERP了,其实做顾问最关键的还是在于:善于听,善于沟通.,然后从解决实际问题角度,设身处地为客户定制流程或系统应用.作为一个顾问还是要保持谦虚的作用,这样才能与别人顺畅地沟通,从而了解到更实际的需求.我见过不少顾问,自以为懂了点ERP, 就懂了全部,不屑于与客户交流,说话总是尖刻或者锋利.也有不少顾问,还没理解客户的意思,就开始把知道的一些夸夸其口.
 
那么,外部顾问与内部顾问究竟在什么地方有差别呢?我总结了这么几点:

1. 外部顾问往往从大处入手,甚至于中规中纪地按照了所谓的先进管理流程; 他们忽略的是具体应用的细节.比如说,定义业务流程,甚至没有告诉最终用户,应该怎么样应用这个流程,与实际的工作或业务结合起来. 这样的结果往往导致最终用户会在系统里做一遍他被要求应该做的,然后不得不做另外一份数据来验证在系统中操作是正确的.换句话说, ERP系统与实际应用脱节. 内部顾问则不一样,一切都必须结合实际来应用,哪怕是一个小小的细节. 就像我现在的公司里的最终用户一样,我不得不花大量的时间,来让他们把ERP系统与实际的应用结合起来.让ERP发挥它的优势,从真正意义上让最终操作用户感受到实惠.
 
2.  外部顾问往往会因为系统急于上线,而忽略许多必须的细节.因为他们耗不起项目的时间.这样子最后导致的结果是,很多问题在系统上线后暴露出来.我现在的公司也是这样,很多操作的细节在当时上线的时候被忽略,可是在实际应用中,却因为这些细节而导致脱节.包括很多的ERP项目,在上线之后都会成为,人人都在用系统,却是每个人都要骂ERP系统和顾问.
 
3. 外部顾问往往过于强调软件的流程. 而不会从实际去考虑管理者真正所需要的ERP目标.企业里面的很多管理者,其实它的需求远远不止应用了一个ERP系统这么简单.他们更想要的是,如何通过系统达到管理和控制的目的.这一点是很多很多顾问忽略的.于是,出现了这么一个现象,在软件销售阶段,讲解ERP系统是如何如何优化流程,提升管理.事实上,ERP上线了并没有像想像中的那样,优化了流程,提升了管理.而沦为一个记帐的工具.

ERP顾问必修：坚定不移的贯彻一把手工程

只要做过ERP项目实施的人员，都非常了解一把手的重要性。若不能始终如一的贯彻一把手工程，则ERP项目很可能半途而废。

为什么一把手工程这么重要呢?

一、ERP项目涉及范围广，其牵涉范围为整个公司，甚至整个集团。
ERP是个企业资源计划系统，它管的是企业方方面面的资源，从销售到财务，从产品到成本，无一不是它管辖的范围。它就像是一个企业的管家，想让员工服从管家的管理，若没有主人的支持，管家怎么能够服众?

特别是现在企业内部，部门之间存在断层，如销售不能及时从生产或财务那里取得最新的产品成本信息，而影响其报价;生产有不能及时掌握材料的到料信息而影响其生产的安排。信息的传递不够通常，有时间的延迟。
要打通部门之间的隔离墙，让信息流得更加通顺，让ERP在信息共享与信息及时性方面给公司带来更大的效益，这都要“一把手”的强大支持。

二、一把手是ERP项目中，流程重组的驱动力。

ERP软件跟普通的定制软件不同的是，ERP是套装软件，是个成熟的产品;而本质的区别是ERP包涵着一套标准的管理流程，也就是说，河道已经成型了，大坝也已经造好了，水只能按照即定的方向、即定的规则流淌，企业最多只能挖几道小溪，而不能改变河流的格局。
流程标准化的好处就在于ERP不仅仅是一套软件，更是一种企业的管理工具，其内涵丰富的管理思想与管理工具，MRP、提前期、排程等管理方法的应用，能为企业带来较大的效益;库存报警、超收等的控制，为企业生产、财产的安全，上了一把锁。而这些功能要能够应用到企业管理中去，就要求企业的操作流程、作业规范按照ERP所要求的走，要求企业进行流程重组。

进行流程重组，就会改变企业现有的不规范的操作模式。“江山易改，本性难移”，要改变员工原由的操作习惯，非要借助一把手的“尚方宝剑”不可。

如以前采购员发现采购单上的采购数量有错误，就直接在采购单进行修改，然后在错误处签字画押即可。可是系统要求不一样，它要求任何单据的修改，必须都通过系统。要改变这一传统的操作方法，只有管理制度跟晓以大义想结合，才能改变。若一把手不制定相应的管理制度，则员工难免会“旧病复发”。

所以，企业的流程重组，只有一把手的强力推动，才能得以进行。

三、ERP系统实施周期长，不确定因素多。

ERP实施周期少则几个月，多则半年、一年，甚至几年，才能实施成功，显现效益。在这么长的时间中，存在较多的不确定因素，如项目组成员的变化、公司产品路线的变化、生产模式的变化等等。这些不确定因素往往会导致ERP项目实施周期的延长及成本的提高，该如何控制不利因素的发生，协调其中的利弊，这些都是一把手在实施ERP项目时，要考虑的问题。

既然一把手工程如此重要，那ERP实施顾问该如何坚定不移的贯彻一把手工程呢?笔者认为，有以下几方面工作，ERP实施顾问是要去做的。

（一）在帮助企业组项目团队时，要建议“一把手”负责制度。
ERP项目实施团队，对ERP项目的实施非常关键，特别是负责人。其要能够收集企业各个部门的需求，推动ERP的流程重组，调动各部门的人力、物力、财力，要做这些工作，都要求一把手的积极参与。

ERP实施顾问，在项目实施时，第一件事情就是帮助企业组建实施团队。此时，ERP实施顾问应该向企业建立“由企业一把手出任ERP项目团队负责人”，而不是让部门经理或者IT负责人，出任负责人。
部门经理往往不能调动其他部门的人员，如生产经理不能管辖财务部门的人员，采购经理无法支配销售人员，IT负责人又不精通企业的管理流程。所以，只有“一把手”有这个权利，也只有他有这个能力担任这个角色。
在实际项目管理中，一般可以让公司的副总或者总经理助理出任这个角色，至少要拥有一把手的“尚方宝剑”的人，才能担任此角色。

（二）项目规划与进度，要得到一把手的认可。
ERP实施时，顾问都要做一份ERP的实施规划报告，其描述了ERP项目的进度及涉及的功能模块。这份报告要预先得到一把手的认可，让其先了解ERP项目的总体进度。
如：需求调研涉及到哪些部门、哪些业务;流程重组什么时候完成，项目什么时候上线等。一把手只有知道这些信息，他才能去监督手下的员工，项目团队有没有在规定的时间内，完成这些内容。才能保证项目在规定时间内完成。

（三）要让一把手多用系统。

在ERP项目中，一把手往往不去碰系统。往往项目成功后，总经理连系统如何登陆，如何查看应收帐款都不清楚。

在项目实施时，ERP顾问应该指导一把手去使用系统。一把手若学会用系统，则好处多多。

1、 一把手学会使用系统后，可以帮助顾问监督项目实施的进度。
如基础资料导入时，一把手能通过系统查看产品的基本资料、客户的信息，而不是通过相关人员的书面报表来查看这些信息，则员工就不会“偷懒”，就会加班加点把数据导入进去。

2、 一把手学会使用系统后，可以帮助提高数据的准确率。
若一把手使用的是员工从系统导出来的二手数据的话，其数据可能已经经过修饰，无法反映系统数据的真实情况。若一把手直接通过系统查询数据，则员工相对来说，就不敢马虎，每条记录都会多对几遍，从而会在一定程度上保证数据的准确性。

一把手的监督作用往往比顾问说的话要强百倍，通过其监督，往往能够起到事半功倍的效果。要成为优秀的ERP实施顾问，一定要学会利用“一把手”的作用来达到自己的目的。

走出ERP误区

时下关于ERP的讨论可说是铺天盖地，真有点叫人无所适从的样子，流行的论点不一定正确，我们还是应该冷静一点，避免走进一些误区，本文的一些观点也许值得你参考。

为什么有些企业不敢上ERP

在国内可听到普遍流行的两个说法：
企业管理要好，须要靠ERP来帮忙； 企业ERP上不去，是因为管理不好。
分开来看，这两句话都有部份的道理，但摆在一块儿，就立即显现出应用ERP思想的矛盾了。这好比有人说“你跑不快，就要买车来开；若不会开车，是因为你跑不快”。这不是太奇怪了吗？
做为企业的领导人，在面临这样自相矛盾的说法下，当然会对ERP产生疑虑。其实在大多数的情况下，企业管理不是“好不好”的问题，而是“能不能”的考虑。这就像“若不开车，肯定跑不快”的道理是一样的。
管理不好，多指的是“决策”的质量不够好；在交易部分，是可以直接寻求ERP的协助的，ERP可以替企业带来省力、正确、及时等自动化的好处。企业需要ERP的协助来降低信息处理的成本，其成败与管理水平的高低没有直接的关系。
因此，企业绝对须要ERP的协助，所谓“管理不好即不能上ERP”是对管理认识太过粗略而产生的错误看法。

实施ERP前一定要先做BPR吗

有一些人主张：企业ERP上不去，是因为没有先做好“企业流程再造(BPR：Business Process Reengineering)”，这是把BPR和ERP关系倒置了的错误思想。
这好比有个人(某企业)想改善他用手洗衣服的过程(企业流程)，希望更省力(企业省成本)、衣服洗得更快(企业交易效率提升)及更干净(企业决策质量更好)，因此他去买了一台洗衣机(企业买ERP系统)，但在学会使用这台洗衣机前(企业上ERP前)，先彻底检讨他原来在洗衣板上用手洗衣服的过程与方法，并设法加以改善(企业先做BPR)，否则就无法使用这台洗衣机(企业不能先上ERP)？
当然这是荒谬的！BPR在立论上太侧重流程而忽略了内容的重要性，同时它革命式的作法(由零重新开始设计流程)与忽略人性因素给企业带来的巨大祸害，早已在国外引发了激烈的批判。它取得部分成就的地方，其实是借助ERP系统和总体优化的思想就完全可以做到的。
然而，BPR这样一个立论偏颇、又不实际的技术，在我国却有死灰复燃之势，且被广泛宣传为ERP的实施工作之一，这是很奇怪的。退一万步讲，就算企业要做 BPR，管理学理分析与国外实证经验都指出：ERP可协助企业做好BPR，怎么又会反过来要用BPR来协企业上ERP呢？

实施ERP前一定要先做需求调研吗

多年前即有人主张：信息化前要先做好企业内部的需求调研，并据以做好信息系统总体规划的工作；也有许多企业请学校教授们来协助做此工作。对吗？
一个人若不会开车，也没坐过其它人开的车，会知道自己要买什么样的车吗？能说出想要的车子的配置与规格吗？一个从来没用过洗衣机的人，你能问他想要买什么样的洗衣机吗？
工具会改变做法，而知识无法以经验取代。因此，需求调研的传统做法是错误的。否则，这些方法为什么没有协助企业成功地上ERP？首先该做的是培训！
上ERP项目可以先由交易管理着手，即先避开决策管理是否规范的问题。我们说过在交易部分ERP已经能够产生很大的效益；在交易和数据管理都上轨道后，可以再藉ERP来提升决策管理的能力。
“先交易，后决策”的顺序与我们学开车的道理是一样的，先学会驾驭车的技巧(如同企业先处理交易)，然后再考虑选择路线和行车时间等进一步的问题(如同企业提升决策质量)。
因此，该上ERP就直接上，不要把决策的问题扯进来而徒增困扰！

ERP思想适合中国的国情吗

90年代初期中国就有过类似的推论：MRPⅡ系统中1/3不能用，1/3可用，1/3要修改。近来也有不少人宣称中国企业有其特色而不须要ERP的思想。
时下很流行用”量体裁衣”来比拟企业信息化系统：管理有如我们的体型，买个大致适用的ERP系统来就像去买成衣来穿，若不合身，做些修改就可以合身了，而这修改对ERP而言就是二次开发，或称为客户化(customization)。
穿衣服是以体型为准，衣服要做修改而配合体型。在企业管理中却正好相反，要买一个有高明思想、结构严谨、验证有效的ERP系统来，内部管理作法有不吻合的，要改管理的作法，而非修改ERP系统。若硬要拿穿衣服做比喻，就是去买一套用钢板做的西装，依标准体型预制的，每天穿时若发现哪里不合身，就勤做运动来调整体型，直到穿了合身为止，而身材也就变标准了。
因此，什么叫做二次开发？管理上说“没有标准即没有管理可言”，而二次开发又是凭什么标准进行的呢？只有以企业内部那套已有的、不太标准的管理为准了，结果又怎么会好呢？
中国特殊的国情会表现在经营面、市场面、行业发展面，或是企业内部的人员议题上，而不需要表现在内部管理的交易与决策之中。商业习惯的不同所引发的特殊ERP需求是可预见的、也可事先验证的，哪会有什么特殊困难呢？
“幸福的家庭只有一种，不幸福的家庭却各有各的不幸。”ERP的道理也是一样。

结论

中国近年来经济发展的速度与成就，举世瞩目。然而，在较短的高速发展期内，把先进国家三十多年的IT与管理技术发展的成果高度压缩，而一股脑儿地塞进来，最先进的和很落后的理念共存，就难免会产生目前这么多不配套而混乱的管理思想。
然而，乱归乱，勇于信息化与改善管理的企业家还是很多，让我们能藉他们的经验寻求更正确的作法。如今，信息化的效益与管理优势已不容我们忽略与推迟实施。希望读者能藉本文的介绍，建立正确的ERP思想，并保证ERP实施的成功。
应何时开始行动而上ERP呢？
昨天！

ERP成本管理实施程序探讨

在ERP系统中，所有的成本管理实施程序都共享同一数据源并且使用相同的标准化报告系统。用户界面的同一结构使这个系统具有容易操作的特点，成本与收入的监控则贯穿所有职能部门，差异或有问题的项目一旦出现就能被分离出来，并可采取措施加以纠正。本文就ERP成本管理实施的程序进行如下探讨。

一、准备阶段

如何着手准备从传统核算型电算化软件过度到ERP系统中，要做哪些工作，是准备阶段的首要问题。对于ERP理念是什么，ERP系统中财务模块的工作流程是如何运作的，什么是ERP，ERP系统内的财务模块什么样，很多员工甚至领导了解得还很不够，有的还停留在业务电子化的阶段，以为ERP不过是软件系统的观点，甚至没有听过ERP这个词。让他们理解ERP，并非易事，这是一个学习的过程，也是一个自我提高的过程。

有的企业认为ERP主要是靠实施人员来实现的，这是错误的想法。他们认为只要帮他们装上系统，让他们使用起来就可以了，而且也没有为项目的实施成立项目实施小组，完全依赖实施方法做实施工作，这是很不现实的。而且每个企业的员工素质各不相同，对一个连起码的网络建设都没有做好的公司实施ERP系统显然是不可能的。

二、分析阶段

(一)有效开展分析工作。分析阶段是实施中的关键一环，是针对现有的财务工作流程，将现在和未来的工作流程文档化的过程。怎样有效地开展分析 ERP，达到满意的效果，是ERP实施中的重中之重。在分析阶段各ERP实施企业都有属于自己的一套方法和步骤，目的就是力求更好的完成分析任务，为以后的实施工作打下良好基础。分析阶段主要体现在以下三个方面：(1)现状调查。如何进行企业现状的调查，了解企业的切实情况和迫切需求以及急待解决的问题。(2)现状分析。怎样对现状调查的结论进行分析研究，如何与系统进行联系比较，并将管理软件产品同企业流程有效结合，以及对差异的处理方法和策略问题。(3)确定流程。如何确定企业未来的流程，并保证流程的实用性、科学性和先进性。

(二)保证分析结果的质量。此阶段涉及到业务流程的调查活动，要保证信息的准确性并不是一件容易的事，甚至会出现一个人一个说法的情况。只有基于真实现况进行的分析才是有意义的，如果不能把企业现在的财务处理情况摸透。是不能有效开展以后的映射和差异分析工作的。

(三)与系统融合。接下去的工作就是系统映射或者叫IMAGE，是将ERP系统中可用功能和调查的工作流程相结合。这不仅需要对业务流程有透彻的理解，而且对ERP系统财务模块及相关模块的功能了解，否则就会出现流程无法对应到功能的问题。

在分析阶段针对映射(IMAGE)和差异分析(GAP)提出的解诀方案或者改善方案，会对企业现有的流程有比较大的改动，这些改动对企业的经营管理者来说，未必可以接受，这就需要一些策略和方法来解。如果没有好的町行性的分析，和对新流程的充分把握，在同管理层和操作层确认这些分析结果和改善方案的时候就会出现问题。

三、实施阶段

(一)不适应的问题。通过分析阶段的深入分析会得到分析阶段的产物，即TO-BE流程(未来流程)，实施工作是把经过确认的TO-EB流程、差异分析方案和需要进行CBO(客户化)的部分让企业和ERP系统联系起来。财务部门是使用信息系统最早的部门，他们一般有使用其他财务系统的经验，在针对 TO-BE(未来)流程开展实施工作时，会遇到进行比较的问题，有时会让员工觉得ERP系统没有他们原来的好用和方便，这些在实施中都会暴露出来。

(二)人员素质。充分理解ERP系统的功能后，财务人员的工作就有了新的内容，这涉及财务部门整体工作素质的提高和提供的数据的价值的提升，日常的核算工作将被系统的自动记账功能取代。人员的精简是ERP实施成功后必然的结果，但不是立刻就可以实现的，要在ERP系统有效稳定的运行后才町以逐步开展，这需要一个过程。表现出来两种截然不同的态度，一种是极力拥护并努力学习新知识希望自己熟练掌握系统适应新的工作方式和环境;另一种是小配合实施丁作，希望项目中断甚至失败，借以保留自己原有工作地位。如果处理不好这些问题，会对项目实施造成负面影响。

四、并行阶段

(一)保证工作质量。由于财务系统的重要性，要作到平稳过渡，就要有系统并行阶段。有些企业是和传统的手工核算并行，但多数是和原有的会计核算软件并行，在这期间由于要同时操作两套系统，工作量成倍增加，会对员工造成压力，如何保证两套系统的工作质量是关键问题。

(二)系统问差异。在保证系统数据准确性的同时，要对系统间的差异进行比较和分析。要求有一套好的分析比较方法，把系统间的差异分析透彻，找出问题产生的原因，这对需要对原有系统和ERP财务系统充分掌握，否则就会出现单看某一个系统的操作是正确的，但是结论却不同。

五、独立运行阶段

(一)多模块的协调。在替换了原有的财务系统后，ERP财务模块进入独立运行阶段，这期间的分析和监督是关键。因为原有系统是独立的会计软件，没有其他的业务软件关联，而ERP财务模块则是同各个业务部门直接集成，在协调的过程中，会出现新的问题。这需要财务人员不仅清楚ERP财务模块本身的功能，而且要对系统的关联接口和其他模块的主要功能有一些了解，便于处理问题，否则一旦出现接口上的差异，将很难解决。

(二)工作内容转换。当ERP财务模块运行后，一般其他模块都要同步运行，企业进入了信息高效流动的时期。这时财务人员感觉自己的工作量减轻了，但应根据系统提供的强大数据分析处理和挖掘能力去创造更多的价值，这虽然有一定难度，但是产生的效益却是巨大的。

六、日后维护阶段

(一)有效运营ERP。企业管理需求的变化是永恒的，如何运用系统做出有效的反映，怎样评估系统的运行效果和价值，提出新的需求和更好的管理方法和思路，并在系统内实现，逐步完善ERP，使它更好的为企业服务，这些都是在实施后要考虑的问题。

(二)保障系统稳定运行。日后的维护还包括计算机硬件维护，要保护好系统的数据和稳定，需要采取一些新技术和手段，来保证系统稳定运行。

综上所述，成本管理模块上线正式运行，替换原有系统，在实施的过程中会出现各种问题，如果没有一套可靠的解决方案和对策，势必对整个项月的进展造成严重影响和后果。ERP成本管理模块的实施是要分阶段逐步完成的，每个阶段中都会出现各种问题，如果不能很好的解决这些问题，项目就不可能顺利的进行下去，对问题的解决策略也要有一个充分的准备，尽全力保证解决方案的可行性和效果，这就要求实施在过程中要有一套可靠的解决问题的对策和方案来保证ERP 的顺利实施。

隐藏在ERP系统背后的中间件

无论是ERP系统中模块之间的互通、互操作，还是应用构件的搭建与跨环境的部署和管理，都需要中间件作为基础层次的支撑。

随着Internet的发展，新一代ERP系统不仅仅是将原有的ERP应用在We b上简单延伸，于是应用服务器成为ERP系统新的中间件需求。

中间件在ERP中的作用

传统的ERP系统从功能上看，有财务管理、销售管理、产品计划管理、采购库存管理、产品数据管理(宏观/微观)、生产作业管理、人力资源管理等。从系统体系结构上看，ERP系统包括了业务模型、数据模型、对象模型、处理模块、管理模块、工作流模块、通信模块和安全模块等。

无论是模块之间的互通、互操作，还是应用构件的搭建与跨环境(网络、数据库等) 的部署和管理，都需要基础层次的支撑，其中的基础支撑环境需求之一就是中间件。概括地讲，ERP系统所应集合的中间件，目前涉及如TongLINK/Q、 MQSeries一类的消息中间件;TongEASY、Tuxedo、MTS一类的交易中间件;新一代ERP系统还将用到基于EJB、CORBA或 DCOM技术的Web应用服务器。从技术上看，中间件可以为ERP系统提供以下好处：

■可靠性：提供一个坚固的系统运行环境，具有强大的故障恢复能力、系统重新启动和恢复能力、数据可靠传输能力等。

■可扩展性：提供动态部署能力，涉及交易方式、应用程序配置、对象服务嵌入等。

■可管理性：系统要实现有效的管理，管理内容包括应用服务器、操作系统进程和线程、数据库连接，以及网络会话等。

■数据一致性：交易完整性保障。

■应用安全性：包括最终用户身份认证、节点连接的安全认证、应用程序的安全认证、管理界面的访问权限控制、数据加密/<此处内容被屏蔽>功能、安全事件报警等。

世界著名的Giga组织的研究报告，对ERP系统的中间件需求进行过深入分析。Giga组织认为，中间件可以在以下几个方面为ERP系统提供帮助：

■语义(Semantics)的通用标准：由于ERP厂商都有各自的接口API，对象的属性、类别、关系等缺乏通用标准，不同厂商的ERP应用不能互操作，服务对象不能即插即用。而中间件作为ERP的底层设施，可以屏蔽不同厂商ERP系统在API上的差异，为上层的ERP应用提供统一的接口。

　　
■处理操作(Processes)的透明性：ERP系统的服务对象的操作接口通常没有与对象实体分离。对同一个服务对象的不同操作，必须在了解对象内部代码的前提下才能实现，处理操作的透明性不够。

■工作流(Workflow)与服务对象的静态绑定：工作流指一个业务操作从开始到结束的整个过程。由于企业业务流程的变化，ERP系统不得不重新对服务对象进行编译，其中大量工作是重复劳动，增加了ERP系统实施的难度。

■基于消息的应用集成机制(Message-based application)：ERP系统在面对企业应用集成(Enterprise Application Intergration，EAI)需求时，中间件可以在服务对象之间的消息传递、远程进程按需启动管理、数据可靠传输和异步通信机制方面，为ERP系统提供基础服务设施。

■服务对象管理(Object management)：服务对象状态管理、分布对象处理管理等，也是中间件可以发挥作用的地方。

■安全性(Security)问题：中间件也能起到一定作用，如身份认证、应用访问权限控制、数据加密等。

ERP对中间件的新需求

90年代以来，国外许多大型企业相继开始新一轮的业务流程重组(BPR)活动和企业资源规划(ERP)系统的建立。到90年代末的今天，Internet和Internet相关技术蓬勃发展，从根本上改变了企业的商业经营模式。新一代ERP系统应运而生。新一代ERP系统的核心特征是在原有基础上，加入了基于Internet的客户关系管理(CRM)与价值链管理(VCM)。从企业内部的生产流程来看，ERP本身并没有实质的变化，令人耳目一新的是企业对外经营方式的更新。

所谓客户关系管理(CRM)，指的是使用从Internet上广泛收集的信息来识别和评估单个客户，分析其价值，并制订基于目标价值的战略，从而吸引并保持一个忠诚、有丰富回报的客户群。这是一个复杂、繁重，并且需要做大量客户化整理的过程。

价值链是一种基于Internet的新型商业模式，所连接的活动包括供应方关系、本地后勤、产品处理和需求方活动等。价值链管理所带来的价值是改善库存和供应链管理，同时完善风险管理，从而实现资金的有效使用。

国外一些著名的厂商，如Oracle、SAP、 PeopleSoft、Baan、JDE、I2、Siebel等，都及时地推出新一代的ERP系统。国内的一些厂商，如用友、金蝶、利玛和博通等，也相继以Internet技术亮相。由于国内企业自身发展的局限，至今为止，ERP系统在国内实际上并没有真正得到普及。而新兴的客户关系管理(CRM)与价值链管理(VCM)系统的推广，也就成为众多国内企业的下一步计划。

新一代ERP系统在形式上的特征是基于Web技术的。由于不仅仅是将原有的ERP应用在Web上简单延伸，因此，基于EJB、CORBA或DCOM技术的Web应用服务器，成为ERP系统新的中间件需求。

Web应用服务器使基于Internet的应用开发、部署、管理变得更加容易。Web应用服务器提供在服务器端的分布式应用的部署;数据源连接访问管理、交易管理等;大规模并发网络用户管理、均衡负载、容错等;以及与现有系统的无缝连接。

Web应用服务器可以用一种灵活的方式来代表一个商业进程，把商业过程转化到一个包含若干个阶段的框架结构，每一个阶段代表对一个商业对象(如定货单)的分离的操作。在每一个阶段，由一个或多个专门的组件对对象进行操作。Web应用服务器的另一个重要功能是可以与标准的交易中间件实现集成，这意味着整个平台可以作为一个单一的操作。这在一些必须维护进程的完整性的场合是非常重要的。

携手合作是必然趋势

世界著名的Standish Group在经过大量调查分析后认为，对于像中间件一类的基础设施，不采用成熟的商用产品，而由应用开发商自行搭建，是事倍功半的行为，事实已经证明。

由于中间件在ERP系统中所处的关键地位，直接使用成熟的商用中间件产品，而不是由ERP系统供应商自己开发，是非常必要的。

从开发工作量和开发费用来看，Standish Group的统计数据表明，业务逻辑程序/应用逻辑程序在总程序量中只占30%，而像中间件一类的基础程序约占70%。如果直接使用成熟的商业中间件，仅此一项就可以节省25%～60%的开发费用。如果以新一代的对象中间件产品来整合应用，同时配合可复用的商务对象构件，则开发费用可节省至80%。ERP 供应商自行开发中间件一类的基础软件，是要付出很高代价的，上述数据对ERP系统供应商同样具有参考价值。

从开发周期来看，Standish Group的统计数据表明，使用标准商业中间件可缩短开发周期50%～75%。时间限制同样是ERP系统供应商的天敌，而中间件一类的基础软件的开发又是一件极耗时的工作。在这个问题上，应该把复杂性交给中间件供应商去解决。

从系统维护来看，每年维护业务逻辑程序/应用逻辑程序的开支，需要最初开发费用的10%～20%，而每年用于维护自行开发的中间件一类的基础软件，大约需要最初开发费用的15%～25%。这个数字对于ERP系统供应商来讲是很不划算的。

从开发质量来看，自行开发的中间件一类的基础软件，通常是根据应用系统的当前需求量身定制，应用系统每增加一个新的模块，这一类基础软件常常需要随之进行相应改动。而标准的商业中间件在接口方面都是清晰和规范的，规范化模式可以有效保证应用系统质量，并减少新旧系统维护开支。

从技术革新来看，中间件一类的基础软件自身在不断进行频繁的技术更新，而这种技术更新如果由ERP系统供应商自己去研究和把握，是极不实际的。选择标准的商业中间件，则对底层技术的发展与变化可以放心，中间件厂商会责无旁贷地把握技术方向，进行技术革新。

从增加产品竞争力来看，不同的商业中间件提供有不同的功能模型，合理的使用可以让ERP系统更容易增添新的表现形式与新的服务项目，也使得ERP系统更完善、更出众，从而帮助ERP系统供应商赢得竞争优势。

从应用集成来看，对于ERP的用户企业，标准的中间件可以将ERP系统中的原有应用、新增应用、第三方应用和购买的商务构件，融合在一起进行应用集成，应用集成可以为企业节省很大一笔投资。