广东物流行业推行六西格玛的六大障碍 点击:230 | 回复:0



天行健西格玛

    
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发表于:2021-04-06 09:36:02
楼主

为什么六西格玛推行不下去?天行健咨询根据多年的六西格玛推行和辅导的经验,将不当的六西格玛战略部署所衍生的不良反应,归纳总结为「六大障碍」:


谈判5.jpg


一、洛阳纸贵:


一昧追求流行,未深入思考自身的条件和特质,拟定符合企业发展方向和使命的战略。大张旗鼓全面展开的推行方式,例如:50%、80%的员工要完成120小时、80小时的培训课程并取得黑带、绿带资格,每人每年需完成几个项目并达成目标效益等等的推行政策,轰轰动动地展开培训和项目发表,结果往往在投入大量经费和员工的时间成本后,未给企业的DNA带来些微的改变,流行退去之后回归原本的状态。


二、居大不易:


基础建设的投入,包括部署专业推行团队、聘请咨询顾问公司培训和辅导、引入专业统计软件等等,成本所费不赀,然并非所有企业都具备像通用电气等大型企业那样的资源和人才素质,变革不等于花大钱,花大钱亦不保证有效,但真正该投资的关键输入得舍得花,避免过犹不及。


如何分解六西格玛的项目方向?


三、兴师动众:


过度期待人人都是黑带、绿带高手,一个有作战力的部队不代表每个士兵都要是特种兵,适才适任才能发挥团队综效。黑带是六西格玛管理中最重要的角色,绿带则是执行项目的基层力量,黑带和绿带的选、用、育、留,皆需谨慎谋划。然而,一般企业很难做到书本上建议的规格,像是专职的黑带、轮调机制、黑带/绿带覆盖率等等。企业应思考并确认想透过导入六西格玛来达到什么样的战略意图,并审视自身的环境和条件,拟定合理的战略部署,切勿盲目跟风。


四、虚与尾蛇:


变革和改进活动的本质若不是持续改进、追求卓越这类的价值观,其结果就会变成作秀或变成差事,过度重视改善报告的书面呈现,走过场,耗费员工大量时间做报告交差。这往往是企业文化不健康所致,始作俑者当然是领导高层。


浅谈基于六西格玛的人力资源管理


五、事过境迁:


无论是六西格玛或是其他变革活动,都是一场永无止境的学习成长之旅,甚至可以说透过六西格玛来引领员工达成高层的战略意图,型塑企业文化,建立正确的价值观和信仰。若培训之后未能持续改进活动,很快地将忘却刚习得的六西格玛知识和参与热诚,没有持续做中学、学中做,则终归只是一场绚烂的烟火秀。


六、退避三舍:


欠缺合适的体制来建构持续改进和学习的文化,参与此类活动被视为是额外的负担。学习风气鼎盛的企业较无此问题,而对于士气低迷、组织僵化、官僚化的企业,提振士气和改变主管们的思维更重于推行六西格玛,如前所述,六西格玛可作为实现高层战略意图的工具,换言之,在推行六西格玛之上,还有经营管理面的战略规划这样的更高层级思维,以及人性面的以人为本、人尽其才等的指导思想,这就得需要高层领导力的发挥。




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