深圳某冰箱企业六西格玛培训实施方案：从该公司内部人员实施六西格玛培训的过程及存在的问题来看，推行六西格玛培训是一项系统工程，需要有一定的基础和实力，企业在实施中要根据自身实际，做好规划，精心组织，切不能“跟风走”、“搞运动”。最好请专业的咨询公司，经验丰富的六西格玛专家进行辅导实施（如：天行健咨询）。

1、推行六西格玛需谨慎

企业在推行六西格玛，需对自身实际做好充分评估，根据企业不同条件，选择在不同层面和范围内进行实施。天行健咨询公司指出：推行六西格玛可以从业务变革、战略改进、问题解决三个层次进行。业务变革是指企业全面推行六西格玛，它涉及整个企业运作方式的重大变动：

第二个层次“企业文化变革”。这要求企业已有非常好管理基础,1SO 9000质量管理体系运行完善和有效，企业数据记录达到一定高度，组织文化也接受这种变革。

第二个层次“战略改进”是指企业集中在有限几个业务部门或职能领域实施六西格玛。

第三个层次“问题解决”是实施六西格玛最快捷的方法。即企业内部接受六西格玛培训的员工，使用六西格玛工具来解决困扰企业的某些问题。这种方法涉及的范围小，不会对企业造成较大的冲击。所以企业实施六西格玛完全需根据自身实际而定，有时不切实际地对六西格玛寄予太高希望，往往会适得其反。

2、需要高层的全力支持

六西格玛管理一般是从外引进，自上而下推进实施，需面对来自企业内部的各种阻力，这就需要从最高层开始，自上而下地改变成员的思想和观念，否则连高层都不接受六西格玛并投身其中的话，那么谁也无法期望其他员工会这样做。以通用电气公司为例，前任首席执行官杰克.韦尔奇在开始推行六西格玛时，也曾遭到经理们抵触。韦尔奇于是告知他们:能否晋升高级管理职位，将取决于能否通过绿带和黑带的培训。经理们迅速意识到韦尔奇没有开玩笑，而六西格玛也并非一时兴起的策略。如果韦尔奇当时没有对下属做出“我意已决”的回应，可以想象，六西格玛在通用电气的实施将会是另一番完全不同的景象。

3、做好实施规划

企业在实施之前需对实施过程中可能出现的问题做好充分评估和预案，并制订好详细规划，比如要按哪些步骤，各阶段的主要内容，各项工作的分工和责任部门，重点职能部门在实施过程中的权力分配，需要哪些资源，怎么开展，会面临什么挑战，如何解决等。任何一项忽略，都会导致后续工作中出现措手不及地混乱。

4、推进部门无边界合作

部门壁垒和财务的“缺席”是导致企业实施失败的两个重要因素，所以企业在实施六西格玛之前需解决好这两个方面的问题，消除部门的壁垒需要企业最高层对六西格玛推行的强力支持，赋予实施部门绝对的权威，在面对责难和抱怨时，坚定支持，让部门看到企业高层的决心；财务部门及早参与项目，可以让企业即时看到六西格玛项目改善所带来的经济效益，让企业内观望和持怀疑态度的员工、部门改变态度，加入到支持者和参与者行列。

5、选择见效快的改进项目

企业在实施初期选择了一些难度较大、实施周期过长的项目，最后因实施的时间过长，迟迟不见效益，让很多对变革持观望态度的员工甚至企业高层失去信心。所以在实施初期，选择一些难度小、时间短的项目，可以很快获得成果，在扩大影响同时，也增强高层推进六西格玛的决心。更重要的是，一定数量的改进项目可以让企业员工共同分享成功经验，以便企业开展更大规模的六西格玛改进活动。

6、建立配套的激励机制

在领导层高度重视的前提下，建立一个激励机制来推进六西格玛非常有必要，因为六西格玛的实施是个长期过程，如果没有一个激励机制的话，企业员工就难以持续投入。激励机制除了必要的物质激励之外，还需要与员工的绩效考评和职位升迁相挂钩，这种制度保障可以使企业推进六西格玛更持久，更能激发员工的积极性。