如果说，每个人的成长都是一个故事，是一本书；那么，每家企业也一样。任何一家企业的发展史，都是一部充满艰辛与经验的智慧大全。

如果这些企业都能把组织智慧沉淀并分享，虽然不会产生直接的经济效益，但经过厚积薄发以及系统的利用，会让企业的后来者少走很多弯路，让企业运营发展更快更顺畅，这也是知识管理系统为何变得越来越重要的根本原因。

实际上，并不是所有的企业都有组织智慧沉淀意识。

不过，总有那么一些企业以及相关的管理人员有这样横向和纵向的宏观视角，开始做这样的事儿。京投发展股份有限公司就是其中之一。传承企业智慧，是职业经理人本着对企业长远发展负责、对股东负责的责任所在。

一、缘起

京投发展的企业发展是一个背景曲折但主业清晰的故事。前身是宁波华联集团股份有限公司。2009年，公司完成定向增发，北京市基础设施投资有限公司和中国银泰投资有限公司成为公司第一、二大股东，分别持股29.81%和24.83%，同年公司更名为京投银泰股份有限公司；2015年公司股东中国银泰投资有限公司向程少良先生协议转让本公司部分股份，股权过户登记手续完成后程少良先生持股20.78%成为第二大股东； 2016年公司更名为京投发展股份有限公司。

简单理解，京投发展主营业务为房地产开发经营，近年来依托大股东的资源、资金和地铁上盖物业专业开发技术的优势，经营规模迅速扩大，土地储备日益增加。

目前，京投发展下属分公司遍布北京、上海、宁波、无锡等地，开发建设过以地铁上盖物业为主的多个项目及酒店经营物业，基本完成“以北京为中心、以轨道交通为依托”的战略布局，成为以轨道物业综合开发为主要特色并且极具竞争力的地产开发经营集团。企业的愿景是做“亚洲轨道物业专家”！

为了配合并协助企业发展，京投发展的信息化管理能力可称之为行业标杆。该公司拥有巨头企业该有的所有系统，包括OA、ERP、CRM等，并已经统合成为移动办公平台。2016年，京投发展做了一件更具长远意义的事情，那就是构建知识管理系统。

京投发展为什么会想到要做知识管理？企业核心痛点是什么？有哪些问题急需解决？

“企业的专家级员工都在不同的项目、不同的时间做一些重复性的工作，他们拥有的知识和经历过的经验甚至教训都没有在横向的空间和纵向的时间里流动起来，得不到有效的传承和利用。”

关于京投发展做知识管理系统的初衷，人力行政部总经理李强如是说。

像大多数企业一样，京投发展有一批骨干员工队伍，这些员工拥有专业的技能和技术，具备非常丰富的项目实操经验，并且大多处在公司的关键岗位上，是企业各部门、各项目开展业务所必需的人才，甚至是企业实现业务目标的核心力量。

但是，企业对专业领域的智慧、经验乃至案例缺少统一的管理机制。首先，如果这些专家型人才离职，会带着这些智慧与经验离开；其次，由于项目开发阶段不同，每位专家的经验和知识彼此不是同步发生或需要的，甲经历且记忆犹新时乙未比需要，乙需要时甲未必记得甚至都离职了；即使两个项目同步推进，分处不同项目的同岗位专家由于工作繁忙未必能实时交流互通有无；这些都会造成好的经验做法不能快速复制，有益的工作成果不能及时为兄弟单位/项目所使用，某个项目栽过的跟头下个项目可能还会遇到仍不知所措，因此也就使集团做不到均好地复制扩张、影响发展效率和速度。其三，京投发展是中国目前唯一一家专注做地铁上盖物业的专家企业，一些专业知识的流失散落，对公司乃至整个行业的发展进步也有影响。

为了对公司、对整个行业的未来发展负责，京投发展以总裁高一轩为首的公司管理层觉得必须要做企业智慧梳理和将其作为知识资产的保护与传承工作。因为，把企业甚至行业有益的经验做积淀、分享和传承，这是一个有责任感的企业、一批有情怀的经理人要做的充满正能量也极具挑战性的弘大工作。

二、借助KMS进行组织智慧沉淀

如何做知识管理？是一个非常痛苦的过程！

为了构建地铁上盖的专有知识库系统，2016年11月份开始，京投发展开始了选型征程。在长达4个月的选型过程中，公司IT团队做了大范围的调研，包括万科、碧桂园、招商、金茂等等，凡是知识管理做得非常优秀的企业，都去登门拜访。但就算是知识管理做得还不错的企业，在实际运营当中也存在着这样那样的问题。比如，有的企业要求必须要上传多少篇文章，最后发现不是知识太少，而是太多，做知识筛选非常困难。折中的解决方案是，只能各个业务公司看自己的文章，保留有用的文章，没用的删除。

2017年2月份，京投发展经历了漫长的考察过程和审慎的比选，最终选定了蓝凌的KMS系统作为企业的知识管理平台。

要想做一个完全符合企业需求的系统，有很多垂直领域要求高的企业会选择定制开发。但是，对于京投发展的现实状态来说，根本没有这个精力。京投发展的IT团队只有三个人，当时要负责15家分子公司的IT运维管理，而且由于公司发展迅猛，在三个月之内就扩展到18家，包括基础的邮件、OA、ERP、CRM、档案、企业微信等系统，还有后台的防病毒、监控、灾备等。大概有50多台服务器、100多台网络设备、26套业务系统。因此，为了提高效率、保证质量，选择了产品安全系数高、与很多标杆企业均有成功合作先例的蓝凌公司，其产品成熟、上线周期短。只用了两个月的部署实施时间，2017年6月30日，京投发展KMS系统正式上线！

京投发展借助KMS系统构建了几个重要模块，包括：专家网络、知识仓库、知识地图，以及微信移动端。通过构建企业专家网络系统，京投发展可实现对企业内部专家的规范化管理，形成统一的员工专家团队，透过系统的互动交流机制，充分挖掘他们隐性的经验知识，并沉淀下来。

知识管理不仅是知识内容的收集与展现，互动与交流更是不可缺少的部分，知识仓库中的“知识爱问”则提供了一个这样的平台，企业内的任何员工在这里不分职位等级，均可自由地提问和回答。在“知识爱问”内，用户可以向所有人提问，也可向指定的专家或某个领域下的所有专家进行提问，充分地利用了组织“智囊团”的资源；回答问题，既帮助了他人，又有可能获得悬赏值。在所有员工的问答间，社区内的气氛更加活跃，同时所有问答的内容保留下来，作为企业自身宝贵的知识沉淀。

知识地图，是知识管理实现的重要手段，是一种能够帮助用户知道在什么地方能够找到知识的知识管理工具。知识地图主要是以导航图的形式、再配合知识采集规则，来展现各个知识集中的具体内容，知识地图本身并不包含知识信息。知识地图的目的在于构建知识之间的关系，使无序的知识信息以有序的面貌呈现在用户面前，使企业的知识有序化，提升知识的利用率。

综合来看，KMS系统将成为京投发展沉淀宝贵的知识资产，减少骨干员工的流失对企业的影响的利器。另外，随着知识仓库的不断充实，将大大减少了专业技术人才的重复性工作，并放大了他们的工作价值，企业规模越大、使用的项目和人越多，放大效应会更大。对于一般企业员工来说，知识管理给他们提供了更好的学习和成长机会，为其赋能，做到错误不二犯，提高一次完成率，这就是效率。由于前期充分的沟通，发动各个业务部门的充分参与，京投发展的知识管理系统做得非常顺利。但实际上，系统的上线只是推动知识管理工作的第一步。

最难的部分是系统运营。

知识管理不是OA、ERP、CRM，都是业务绑定属性，只要把流程跑起来，就意味着全部工作结束。知识管理最大化便利了获取者，但对于贡献者来说，他可能没时间或没有充分动力把真正有质量的东西拿出来去分享，尤其是周期迭代特别慢的垂直业务领域。即使通过正面奖励去激励员工，但内容好坏没有标准。对员工来说，也构不成诱惑力。

为了让系统实现真正的价值，京投发展打出了组合拳。

第一，寻找共赢部门，把人力资源管理团队拉为战略同盟。京投发展把后期整个知识管理的线下运营权限都给了培训岗的同事，从培训切入，可以和组织绩效和个人绩效关联。

第二，推送给知识管理的“刚需部门”。项目公司一直都在进行文档、成果管理，知识管理可以带来更大便利，推动项目快速发展。从项目的立项，规划设计和施工，到最后的验收，物业交接，再到客服体系，可以帮助项目形成生命周期管理。

第三，把管培生的培养计划当做重点。对管培生的知识传承，专业教育，包括管培生之间的学习、宣讲，导师计划的培养等等，全部纳入其中。这么多管培生，如何优中选精，要看学习进度和工作成果。

第四，倡导惺惺相惜的团队文化。比如，大家都是做设计的，凭什么有的新人比老人高工资高，水平差异在哪里，可以拉出来做专业总结、彼此分享，对新人来说通过这一过程，让周围的人对你有一个认可，对老人来说会受益于新的视角和专业知识，让老人和新人有沟通认识的互动过程。

第五，让其他业务链条的人来做专题。因为不同的业务部门，也有竞争、有考核。比如：财务，是一个后勤服务部门，如何让其他部门深度认可你的工作?开了增值税、营改增，税务控制等专题后，大家会对财务部门的工作有一个全新的认识，帮助财务部更好地开展工作。

李强认为，知识管理切忌面面俱到。因为，企业的管理资源是有成本的，投入到所有的业务条线使之全部位居行业顶尖，这很难，只须要聚焦自己的核心竞争力部门能做到业内独步，并保证其他能力达到均好，就能在竞争中超过对手。所以，京投发展的知识管理先期只盯着几条核心业务线，按照一定时间和逻辑，不断填充内容，迅速地稳步推进，不断地充实KMS，将他逐渐赋予价值和活力。京投发展在KM领域始终秉持理想，向着目标一路挥洒汗水，坚韧专注地前行。