许多企业虽然逐步认识到流程管理的重要性，但不知道如何使流程管理体系在企业真正落地。本文针对该问题，提出了企业流程建设“三步法”，即先梳理企业内部各层级各领域的流程，搭建流程分类分级框架，然后明确各级流程的归口部门、责任人，赋予这些流程管理机构相关的职责、权力，最后选择合适的信息系统 将流程进行E化，使流程管理与信息技术融为一体。

1 搭建流程分类框架

流程分类框架(Process Classification Framework，PCF)是由美国生产力与质量中心(America Productivity and Quality Center，APQC)与其会员公司所创立，是一种企业的流程分类法则。PCF将流程分为运营类与管理类， 每个流程类别又包含许多流程群组，其中，运营类流程划分为勾画愿景和战略、产品/服务研发和提升等5项，管理类流程划分为开发和管理人力资本、信息技术和知识管理等7 项，共12 类流程群组;在每一类流程群组中再细分，总计超过1500个作业流程与相关作业活动，是一个通过流程管理与标杆分析，不分产业、规模与地理区域，用来改善流程绩效的公开标准。

对于国内大型企业，如制造型企业，可以将流程分为3 类：战略流程、运营流程、支撑(保障)流程。其中，运营类流程是大型制造企业的核心部分，包括研发、生产、采购、物流、销售、售后几个部分，流程总图如图1所示。

流程一般可分为以下3 个层级。

一级流程(L1)：价值链图的总构成，是高阶流程，也称为“域”(field)，往往是端到端的流程。该类流程是企业的核心流程，如图1所示，大型制造企业的核心流程一般有PDS(产品开发流程)、OTD(从订单到交付)、CRM(客户关系管理)等。

二级流程(L2)：在每个域内，是中阶流程，也称为“域过程”(field process)。即在一级核心流程的基础上进行细分，如PDS流程可分为市场策划、项目预研、产品设计、试验验证等二级流程。

三级流程(L3)：对域过程进行细分，由子流程和业务活动构成，是低阶流程，称为“流程”(即比较具体的流程)。这类流程是在二级流程的基础上进行细分，是具体的执行、审批流。流程分级判断标准的具体内容见表1。

2 建立分级管控的流程型组织

要成为流程型企业，必须 转变原有的管控模式，建立流程型组织。许多企业虽然也设立了流程管理部门，但是缺乏专业的流程管理人才，有的企业聘请了专业的人才，但未赋予他们相应的权 力，导致企业违反流程的现象比比皆是，流程管理部门变成一个制定管理制度或是发文的综合部门。因此，流程型组织架构不应该只是一个流程管理部门，而是从纵 向上，由高层担任流程最高决策机构，横向上，各业务部门一把手作为分管领域的流程责任人，每个部门均设有专(兼)职的流程岗位，由流程管理部门统一管理。 总的来说，大型企业的流程型组织机构包括以下3 个层级：流程管理委员会、流程管理职能部门、流程管理岗位(参见图2)。

“流程管理委员会”是流程管理的最高决策机构，由公司总经理、副总经理、各部门一把手组成。“流程管理职能部门”包括流程管理部门和流程责任部门。流程管理部 门负责公司流程的整体管控， 配备专业的流程管理人才， 指导各部门实施流程管理，同时，制定流程管理制度，组织开展公司流程的培训、交流等相关工作。流程责任部门即每个领域流程的主责部门，又叫流程拥有者 (process owner)，如销售渠道管理流程， 流程拥有者应是销售部门。设立流程拥有者，是因为流程的业务单位更贴近业务本身，可及时根据业务的发展需要，对流程进行优化或提出优化需求。而流程管理部 门侧重负责公司宏观的流程管控，搭建流程体系，制定流程管理规则。除以上两个组织层级外，还需在各部门设立专职或兼职的流程管理员岗位， 负责部门内部的流程管理，并参与公司级流程建立、优化、废止工作。流程型组织机构的具体职责见表2。

通过建立分级管控的流程型组织， 可以改变单一的职能管理模式，在这个过程中，流程管理部门制定规则，统筹管理公司核心流程，各业务单位一把手、流程管理员配合流程管理部门，共同参与到流程的建设、优化工作中，从横向上，逐步打通部门壁垒，有助于企业最终实现从职能管理向流程管理的转化。

3 流程管理系统的设计与实施

要让流程落地，必须要进行E化，让企业成员在共享的平台上运行流程，通过显性化的方式，呈现各个环节的运行情况，这样便于流程管理部门对流程进行有效监控， 找出违反流程的人员，并进行考核，因此，流程管理依赖于信息化系统。目前常用的流程信息系统有ERP、OA、SRM等，如何选择合适的系统也是一大难点。 对于大型企业，可以先以某单个领域的流程组(二级流程)为例进行实践。比如以采购流程组为例，绘制采购计划评审管理流程、采购定价管理流程、供应商评价管 理流程、采购订单执行管理流程等。在这个过程中，流程管理部门、IT 部门与采购部门充分沟通， 将采购部门希望信息系统实现的功能全部融合在其中，项目组成员协助考虑这些功能是在ERP系统中实现，还是应该在OA 系统中实现，还是需要ERP系统报表开发。一般来讲，二级流程不在OA 中实现，OA 系统适合三至五级流程中的审批流。在审批流中仅处理单据的状态，如审批通过、审批不通过，因此审批流是相对简单的，可以在OA 系统中直接处理，如员工请假、会签流程等;而对于三级及以上业务流程，则一般需要跨OA、ERP、SRM等多个流程，如“采购定价管理流程”，需要在OA 中完成“价格审批表”的审批，但价格数据要录入ERP系统中，供应商的成本情况又会记录在SRM系统中。

我国很多企业已经实施应用了ERP，但实施成功率却很低。根本原因在于，国外先进ERP软件，如SAP、 ORACLE等，承载了先进的管理思想和管理模式， 是建立在企业规范化管理的基础上的，严谨的作业流程、规范的数据资料是流程管理系统实施成功的关键。因此，在引进先进的流程信息系统之前，需要变革工作模 式，对企业原有流程进行改造。但实际我国很多企业忽视或没有做好业务流程改造的工作，便匆忙实施E化，导致E化模式与企业原有工作模式的冲突， 国外一些信息系统软件内部很多标准在中国企业难以实行，最终导致“洋软件”的“水土不服”现象。

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