从中台的发展来看数字化转型的重点 点击:36 | 回复:0



xuyongshuo

    
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发表于:2021-02-19 15:45:03
楼主

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中台的概念是2015年由阿里巴巴提出来,在2019年成为技术热点,随着数字化转型的推进,中台一直都被广泛关注。但是中台的概念在中国发展是一波三折:

2019年,中台概念热起来之后,各类技术大会、公众号都在宣传中台,而企业信息化部门也在寻找中台方案供应商,将实施中台战略列上了计划日程,似乎不上中台就落伍了;在2020年初,开始出现质疑中台的文章,比如《中台,我信了你的邪》、《中台翻车纪实:一年叫停,员工转岗被裁,资源全浪费》,暴露出一些企业实施中台后并没有取得期望的效果;进入2021年,仍有中台的讨论,很多文章对中台是明贬实褒,标题是拆中台,吸引读者阅读,但仔细阅读之后,文章却是在推广中台的。

中台能够被广泛关注,其理念一定是符合一些IT架构发展的必然趋势,才能被专家、企业认可;而一些中台项目的实施效果不理想,也说明中台理念、技术还需要完善。

本文尝试从中台用户特点的维度对中台做分析,找到中台实施的关键因素,促进中台理论、中台技术的完善。

1、

成功的中台项目,中台用户有什么特点?

第一次了解中台的概念,是2018年3月31日,听宁波诺丁汉大学国际企业管理领域李达三首席教授李平老师的三台架构的演讲,李教授通过互联网、高科技企业的案例,分享了小前台、大中台的发展趋势。

李教授分享了阿里的中台策略、华为的“让听得到炮声的人做决策”理念、海尔的打散组织架构的实践,这些实践都具有小前台、大中台的趋势。

阿里的中台用户是谁?是阿里的最终用户,还是阿里应用的开发者?

仔细阅读钟华先生的《企业IT架构转型之道:阿里巴巴中台战略思想与架构实践》,会发现阿里的中台主要还是为阿里业务的开发者服务,为了实现数据共享、通用组件复用而构建中台,基于中台开发相关的业务;而阿里的最终用户并不直接使用中台,而使用的是基于中台开发的业务应用。

华为听得见炮声的人做什么业务?任正非提出“让听得到炮声的人做决策”时,华为的主要业务还是运营商业务,而运营商业务需要根据目标客户制定有针对性的解决方案,这类业务通常需要具有一定的专业能力和决策能力。

海尔平台用户是谁?2020年海尔讲得最多的工业互联网的案例,是利用工业互联网平台,快速搭建了医疗资源平台,缓解因为新冠疫情带来的医疗资源的稀缺难题。海尔的平台用户,是新业务的开发者。

Supercell的中台用户是谁?提到中台概念,很多人都会引用的Supercell的案例,Supercell是位于芬兰赫尔辛基的移动游戏公司,以小团队模式进行游戏开发,一般两个员工、或者5个员工,最多不超过7个员工组成独立的开发团队。Supercell将游戏开发过程中公用、通用的游戏开发素材、算法做了沉淀,构建了“中台”能力,为中台用户(游戏开发者)赋能,帮助开发者快速研发新游戏。

总结这几家企业的用户特点:每个平台用户的工作都是具有创新性的工作,是知识型工作,利用知识创造价值;不是传统的日复一日、月复一月的重复性的工作。

2、

不成功的中台项目,中台用户有什么特点

在《中台,我信了你的邪》一文中,提到了两个中台项目算不上成功的案例:

由于盲目上中台,深圳一家女装企业的CIO被开除。

“一分钱都不给,让你们滚出茅台。”中台服务公司“云徙科技”的一名前高管对36氪说,由于茅台对该公司承建的中台项目极不满意,一度如此放话。

这两个案例是传统的经营性的企业,企业员工的工作主要是日复一日、月复一月重复性的工作,这类工作需要的IT能力是对员工操作规范的管控,在保证工作质量的基础上实现业务、流程的畅通。

而这两个案例的企业,业务通常比较稳定,在系统上线之后,业务流程相对固定,业务流程不会频繁变化。这类企业的管理架构,最适合的还是层级式的组织架构,这类架构非常适合管控。

3、

创新Vs.管控

与管理学老师谈起中台时,经常讨论的组织架构变化,而中台支持组织架构从金字塔的管理模式,转变为小团队的模式,这是组织架构变革的方向。

金字塔的组织结构是在工业经济时代获得验证的管理日常经营性业务的高效的管理模式,对于劳动密集型的企业这种模式仍然会适用,就如富士康生产线工人的管理,层级式的管理模式仍然是非常适用的。

在面对VUCA(volatility易变性,uncertainty不确定性,complexity复杂性,ambiguity模糊性)时代的挑战时,企业需要快速创新,当创新成为瓶颈的时候,传统筒仓的组织架构会抑制创新,才需要打破传统的功能架构,组建跨能力的创新团队。

因此选择组织结构模式时,需要考虑企业当前主要瓶颈:是管控瓶颈,还是创新瓶颈?

如果管控仍然是瓶颈(就如富士康产线上工人操作的管理),传统的金字塔的组织结构仍然是高效的;如果创新是瓶颈(比如富士康产线设计人员的管理),项目型的临时团队模式,即跨能力的小团队模式是高效的。


4、

数字化转型的重点在于创新

当前处于从传统的工业经济向数字经济转化的过程,既有传统的企业信息化管控的需求,也有创新业务企业数字化的创新需求,还有从传统的管控型向创新型业务过渡的企业,因而数字化转型的需求不同。

而对于管控型的企业,工业时代完善的ERP无疑是最佳的选择;对于创新型企业,利用数据赋能的中台是最佳的选择;但是对于管控型向创新型过渡的企业该如何选择呢?无疑既支持ERP模式又支持数据赋能的平台模式的方案是最佳选择。

实际上现在数量最大的数字化转型企业,需要既支持管控型业务,也支持创新型业务。


中台概念的流行,源自VUCA时代所有企业都有创新业务,而传统的管控型ERP抑制了创新,因而对创新业务有共性的需求,所以中台的理念被广泛接受。

但是现阶段,创新业务的比例相对管控型业务比例低,而一味地突破业务创新能力,而忽略了管控业务,(或者用创新业务模式去解决管控难题的中台项目),通常很难达到预期期望。

5、

双模模式是中台的最佳方案

Gartner在2014年提出了IT双模的概念:

模式1:在企业中存在一些领域,他们是确定的,目标是清晰的,因果关系是可以理解的,我们可以预测和计划。

模式2:企业中存在另外一些领域,需求不明确且多变,行动和产出关系不确定,在开始阶段存在许多未知事物。

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实际上中台是Gartner的模式2,当用户需求不明确的时候,需要的是一个敏捷的平台,在敏捷平台上,用户可以自主创新,基于平台做创新应用。平台为用户实现创新的应用提供工具,让用户可以构建新应用,是流行的平台模式。中台强调的是通过数据共享、代码重用为创新业务开发者赋能,本质上是平台。业务中台,相对于平台模式,更强调的是行业性(行业经验的赋能),我个人认为业务中台的本质是工业互联网的垂直行业平台


支持模式2,同时基于模式2的平台,提供模式1的解决方案的平台,是最有竞争力的平台:模式1应对管控难题,模式2应对创新难题。而为了提升创新效率,融入创新方法论工具的平台,将是最有竞争力的中台方案。


来源:微信号xuyongshuo-work

作者:许永硕

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