两类公司的APS实施侧重点 点击:330 | 回复:0



xuyongshuo

    
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发表于:2019-10-10 11:14:56
楼主

01 引子

在一个群中,讨论APS实施。我说了以下观点,“一般管理不完善的公司,APS的实施过程可以参考《目标》的前半部分。而如果管理很好的公司,实施APS,需要设定优先级规则,比如有很多订单时会发生物料短缺,或产能不足的情况,这时优先完成哪些订单,需要设定优先级”。

有人对我的评价是,“因为从你的讨论中,感觉你对生产一线不是很了解,可能对APS有点了解,理论上知道一些。

不想评价此君到底对APS有多了解,很早以前就有一些观点,想做一些阐述。

我认为管理好与管理不好的企业,实施APS的路径是不同的。管理好与不好的标准是是否做好精益。


02 是否做好精益生产作为管理是否完善的一个标准

曾经有专家和我讨论过工时不准,是否可以实施APS?我的观点是肯定的。而也有专家写文章讨论工时不准如何实施APS的问题。

其实通过工时是否准确,可以判断这家公司是否做好了精益生产,如果精益生产过程做好了,各工序的工时是应该知道的。


当然很多公司做实施过精益生产,但并未达到精益的效果。虽然对外宣称精益非常成功,但我仍然将他视作未做精益改善。


曾经去一家公司参观,他们宣称精益做的非常成功,我进去看了两圈,他们副总介绍他们精益非常成功的时候,我就看着这位副总笑。最后他们承认他们精益还有很多需要改进的地方,比如看到很多员工走动频繁(而且没有跟随物料的走动),对于这样的公司,虽然实施过精益,但我认为也是未做好精益的。


对于精益未做好的企业,通常工时不准实际产能,远远低于设计产能


03 未作精益企业的APS实施路径

通常精益做的不好的企业,实际产能远远低于设计产能,而只要提高产能,生产现场就会非常混乱。这种企业遇到的难题,与《目标》一书开始描述的状态非常类似。

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生产现场出现混乱的主要原因,出现了生产瓶颈,某个设备的产能成为生产的瓶颈。

这个时候APS作为一个工具,帮助解决生产瓶颈,具体方法可以参考《目标》一书中,解决瓶颈的方法,这里不再赘述。在解决瓶颈的过程中,需要对瓶颈设备做重点管理,从而将瓶颈设备的工时计算准确。【非瓶颈资源的员工效率,不会影响整个工厂的产能】。


当一个瓶颈解决,工厂会出现下一个瓶颈,这个时候用APS工具解决新的瓶颈。在这个过程中,逐步完善新的瓶颈的工时。


04 精益管理好的企业APS实施路径


通常企业实施APS,都是因为企业遇到了生产瓶颈。如果精益管理非常好,而希望实施APS,主要解决的就是优先级的问题。

精益管理好的企业,通常实际产能接近设计产能。

这类企业,通常各个工序比较平衡,如果有插单,必然需要重新排产。如果在产能接近设计产能,有新订单,意味着有另外的订单要被推迟,这个时候就需要对优先级规则做设定,需要权衡:

1、是否接新订单【新订单带来的一系列紧急操作带来额外的成本与新订单价值权衡】?

2、当物料瓶颈时,物料优先供给哪个订单?是否发起紧急采购订单,是否新增供应商?

3、当产能瓶颈时,是否有替代设备?是否有替代外协工厂?

4、产能瓶颈时,是否加班?

5、仍然有产能不足,哪一个订单延迟交付。


APS相对于MRPII有两个优点:一个是实时的再计划,一个是有限产能计划【MRPII早期是无限产能计划,但现在的理论中MRPII也是支持有限产能计划】

如果实际产能远低于设计产能,无限产能计划不会出问题。而当实际产能接近设计产能时,无限产能排产工具对生产效率贡献大。


05 结论

APS能够优化生产计划以提高实际产能,无论现在管理水平如何,只要遇到产能瓶颈,都可以借助APS来提升产能。但APS实施重点会有差异。



来源:微信号xuyongshuo-work

作者:许永硕

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