工业4.0在全球铺开，中国提也提出了属于自己的工业4.0——“中国制造2025”，这是中国制造业发展的一个里程碑，决定着中国制造能否延续光荣，成就梦想。大家讨论最多的就是如何在工业4.0时代抓住机遇，实现制造业的大升级。关于这个议题，我们或许可以从下面的十大关键词中找到答案。

　　在下一个工业革命时代，有十个关键词是最值得关注的。

       1.知识
　　知识的力量在各个方面改变着社会，日益丰富的知识使得传统的资源正在变得越来越不重要，知识成为了社会发展的支配性力量。重要的是，我们却不知道如何计量知识，虽然大家都是计算的专家，但我们始终不知道如何计算知识，如何把它写成一本书，如何计算它的残值，如何更新它。
　　彼得查克说过，知识是不分国界的，没有国内的、地方的或者全球的知识一说，世界经济的发展通过新兴技术产业推动着全球化的进程。于是产生了全球组织范围内的细分市场领导者，而突然之间产生的细分市场领导者正推动着全球该种商品的前进。如果你只能在美国使用推特和脸书，将会感到焦虑，你只能接触到你能够接触的东西，但是知识是不能被局限在一个国家或者地区的。
　　在德国重新合并的时候，东德有一部分地区收不到西方的电视，他们不知道世界的其他地方发生的事情。我们称他们在沉默的腹地，因为他们是无法被联系上的。他们想要知道世界上其他地方发生的事情所面临的困难是无法想象的。当我拜访一个东德的工厂的时候，我发觉它实质上是一个博物馆：庞大的生产设备、老旧的工作方式。他们生产着顾客不想要的东西，因为他们无法接触到消费者，不知道消费者想要什么。最终，10年后，原来的2万名员工变成了500名。这就是知识的力量。因此作为未来发展最关键的驱动性因素，管理工作的重点已经变成了管理知识型人才的发展，而不是找人做流水线上重复的工作。所以问题的核心变成了，作为领导者，你需要如何帮助知识型人才发展。
　　2.数字化
　　知识的储量是无限的，很多人都知道摩尔定律，摩尔先生在1965年创立这个定律，说每两年计算机的储存密度翻一倍，后来发现是每18个月就能翻一番。而且据专家所说，这个定律将会伴随我们至少10到50年，每18个月计算机的能力就会加倍。你能想象你将能够计算什么、发现什么，或者用什么样的数据才能看清现实吗？有趣的是，最近一个斯坦福教授说：“我们需要记住，我们现在在棋盘指数增长的后半程。”大家都知道那个经典的故事，国王问智者想要什么样的奖励，智者回答说希望在棋盘的第一格放上1粒米，第二格放2粒，第三格放4粒，以此类推每一格都是前一格的2倍，最终将棋盘上的米赏给自己，最终国王发现无法完成这个愿望，因为米的数量后来急剧增长，成为了天文数字。那么专家的名言所说：“我们的数字化进程即将进入 棋盘增长的后半阶段。”而且这个进程将会越来越快。
　　与此相对应的是，数字化时代的慢适应过程。懂得如何使用技术的人和不懂的人们之间有很大差异。你可以在数字化时代大显身手，但个人隐私和安全问题显然更重要，我们无法解决随之而来的社会犯罪问题。一年前德国联邦总理府发现总理的手机受到了美国国安局的黑客攻击，这是一个大事件，而我们见证了他的发生。可能你们觉得很正常，但我无法相信，一个在电信行业的朋友跟我说，“你知道我怎么跟踪你的吗？”他说：“只要你带着手机一天，我就能说出谁和你联系了，你去了哪儿，以及你去见了谁。因为他们也带手机并且有时还会拍照片。”我感到非常紧张，针对我们的隐私有很多我们不曾了解的事情正在发生。所以对于数字化时代的高速发展，谨慎仍然是必不可少的。
　　3.虚拟化
　　最近有很多关于欧洲人正倍感担忧的通货紧缩的讨论。如果用会计准则来衡量的话，欧洲是通货紧缩了，但如果再深入研究知识的建构，要如何计算这项工作呢？这些知识是资产吗？我们一般意义上的资产是物质的，是可以触摸得到的，那么人们头脑中的资产怎么办？这很难计算。于是虚拟化就产生了，并且改变着整个局面。从宏观来看，制度化规则和社会关系的建立，以及经济供求规律的发展，都因为虚拟化而快速地变化着。现实的产品正在变为虚拟的设计、金融和证券。首先，在今天产品与服务的设计正变得前所未有的重要，设计的成本很高，那么如何计量它，如何给设计定价，也成了一个值得关注的问题。而证券化则是一种处置资产的权利，比如一辆车停在外面，可以出售，也可以用来放贷款。这样就有很多东西变成了担保物，而不是简单的商品，就给金融和证券业务创造了新的空间。因此，教科书需要被重新书写，在未来25年可能需要聘请成百上千的教授来解决虚拟化所形成的全新问题。
　　4.扁平化
　　在德国，我们很喜欢组织管理上的边界，你负责这个而我负责其他的事情，但我们发现，工作任务本身正在起着支配性的作用，因为它跨越了多个组织的界限。所以扁平化的管理模式要优于金字塔式的稳定结构。在过去，你可以根据一个公司的管理架构来描述它的样子。很久以前，我们以前在麦肯锡工作的时候就曾经设计过这样的组织架构：你应当向谁汇报，你的下级都有谁。但是现在我们发现这样的组织不能发挥什么作用，我们需要扁平化的结构。在麦肯锡的扁平化的管理模式中，我们的咨询顾问被分成很多小组，每一个小组在项目完成之后，组员都会再被分到其他的项目组工作。虽然我在德国和欧洲有一定的影响力，并且曾是负责麦肯锡全球业务的三个人之一，但我并没有一个下属的部门，只有两个助理，这也算是扁平化的极端案例。另一个例子是最近在德国拜访的SAP公司的史蒂夫时发现的，那里情况相似，史蒂夫认为最重要的是人们以小组的方式在一起工作，并融入到氛围中来。尤其是在做软件工程时你需要融入到团队的氛围之中，知道技术是如何实现的，如何将一种东西转化为另一种，如何攻克难题，如何用计算机模拟模型。在这种氛围中人们会有很多点子，而每个人都成为创新的真正源泉。
　　你无法相信一支年轻的德国队伍可以用3D技术打印T恤、鞋盒及其他很多东西。他们去年在纽约上市，现在的市值达到了30亿欧元。这再一次诠释了我们的理念。阿迪达斯曾经是完全德国的公司，每一件产品都在国内制造并销往全世界，而现在他们在国内仅制造4%，其他的在全国各地制造并销售，成为完全的全球性公司，你如果去了那里，就会感觉到了 一所大学，你可以看到供应商、消费者、物流的全方位扁平化结构，这不是我很久以前在麦肯锡学到的架构，而是数字时代的、未来的发展模式。

　　5.网络化
　　在微观层面，小公司有一个优势就是可以建立一个外部合作网络。当然这也有对立面，也就是它的体量和连接成为了它的弱点。而公司越庞大越能通过公司内部的网络式组织模式攻克难题。事实上也的确有很多大公司打破自己固有的模式，进入网络式管理的行列。这意味着在微观层面上，所有的员工、消费者、供应商都通过交互的方式工作。网络化联通办公的程度越高，就越能创造出更高的价值。而出色的团队比以往更注重管理组织的建构，建立网络化的公司，合作生产产品。企业的扩张也需要在日常的基础上通过网络建立消费者和供应商之间紧密的联系。而最终，互联网公司将成为其他公司的虚拟连接。
　　6.去中介
　　我们将会看淡中介功能，中介人也会逐渐消失。技术将供应商和消费者的直接连接，而不同的连接则可以创造出不同的价值。我们可能会发现在当今世界我们不再需要银行了，也不再需要保险中介了，中介的功能即将消失或者全面改变，并将形成供应模式。有太多的商业模式，中介人也就是代理商赚走了所有的钱。虽然我做过专业的足球运动员，但有些事情我一直不明白，因为运动员们每天不停地刻苦训练，按照平均来说，如果他们挣了三百万，那么中间的代理商在他的办公室喝着咖啡赚取其中的15%-20%。他们会跟运动员说：“运动员先生，如果你去阿瑟贝拉俱乐部将会成为偶像级球员，因为我认识他们的队长。”但第二天他又会打电话说，“不行了，你还有三年的合同。”球员就会说：“我不在乎什么合同，这里的教练太差了，队友也不好。我要去你说的那个队效力。”四周之后，球员换了球队，代理商在其中又可以赚20%。所以从球星转会这件事里面我们就可以发现中间人的盈利多么可观，但是未来的情况是，球员其实是足够聪明的，他可以自己进行选择，因此在数字化时代，中介人会逐步消失。
　　7.跨界
　　商业发展尤其是服务业发展的支配性因素在于经验和数据的积累，但是在新的时代新兴企业正在以更快的速度完成这种积累。比如谷歌，它开创了新时代的多媒体平台，很重要的是，如果拥有了计算机技术、通信和内容，那么就掌控了整个局面。这时候，对于谷歌而言，明天就可以变成保险公司，为什么不呢？因为谷歌有比保险公司多得多的数据。或者可以变成银行，可以做很多很多的事情，可以以任何形式汇聚知识，并且将公司的边界变得前所未有的模糊。
　　8.创新的基础
　　新经济在信息技术的基础上进行创新，人类的概念化和创造力是产业链中最重要的财富。一个德国的经典例子，就能够阐述人们是如何忽视这一点的。基本上所有的德国银行在过去的几年里都认为IT相关的工作是个很大的麻烦，因而不愿意自行处理。把IT相关的工作外包给埃森哲或者德勤等等，因此整个IT部门发生了很大的转变，事实上这是非常不理智的，因为我们知道很多创新都是从IT部门诞生的，如果这些人不在组织管理之内，而是外包出去了，就好像是物流公司外包了自己的司机，那么就不可能知道这个时代到底在发生什么。
　　创新来自于信息技术，创造一个允许并鼓励创新的环境是社会最大的挑战。很显然，欧洲对几个问题非常头疼，比如谷歌，它控制了德国90%搜索请求；还有脸 书，其市场占有量达到60%-70%，还有亚马逊控制了60%的市场，还有推特占有60%的市场。因此有人会说：“这不公平，这些美国人从各个方面控制着我们，最终控制着我们的经济”那么问题就是，如果你把自己的信息技术知识给了别人，把你的创新的基础给了别人，也就没什么好抱怨的了。
　　9.大规模定制
　　在这个工业化时代，产品是关键，而在网络智能化的时代，大众消费才是关键。生产者和消费者之间的供求差异是重叠的，每个消费者都可以提出不同的诉求，需要特殊的产品和服务，甚至可以自制属于自己的产品，比如说特别定制的婚纱，在澳大利亚根据个人要求设计出来的婚纱已经可以运往欧洲，并在这个设计的基础上再进行设计，这样任何人都可以有自己设计的婚纱。这样做不仅可行而且对于客户而言有大的意义，因为阿迪达斯的总裁也是这么做的，他根据用户的脚型、力量、运动方式来设计运动鞋，这使得生产者和消费者之间的距离越来越小，将消费者将直接和生产者对话。每一款都有很多不同尺寸的选择，在更多维度增强了消费者的选择性。而所有这一切只有将面对消费者互联网与企业运营生产的内部网络完全对接才能够真正做到。
　　10.速度
　　消费者比以往任何时候都消息灵通。消费者需要非凡的服务，需求和供给之间的差距戏剧性的缩小。另一个精彩的例子来自我的一个客户，叫做卡尔施泰特，它们拥有覆盖全德国的百货商店，这家公司的订货流程是：南方的某城市的某职员发现该城有大雪，于是联系了霍根海姆总部的人，说需要手套、帽子、围巾等过冬用品，总部的人为分布在南方三个下雪城市的25家分店都进行了供货，但是货发到了中转中心后，中转中心的人说：“让我们检查一下德国的其他地区是否有下雪的情况。”等到信息反馈回来的时候，已经过了下雪季，但还有一些地区可能会下雪，于是他们发货又耽误了四周，而当货送到的时候，已经是四五月份雪早已融化。但另一家西班牙服装品牌ZARA，从设计到在商店售出只用了三周。结果就是，卡尔施泰特破产清算，而ZARA这样一个成立了没几年的公司已经价值180结果亿欧元。ZARA做到了尽可能缩短订购和出售之间的时间差，因为对于他们来说，5个月太长了。
　　当我再一次回到咨询的团队中时，就想问“咨询公司解决问题是不是也花了太长的时间”，如果我们向全世界找答案，去问全世界的调查机构，也许我们自己要用一个月找到答案，但很显然也可以把全世界的脑细胞聚集起来解决问题。这就像去年圣诞节后的两天，曾经著名的网球运动员杨科维奇和一位罗马尼亚总理过来找我，说“赫伯特，你救救罗马尼亚吧，罗马尼亚要破产了，我们需要在一月十五号前向国际货币基金组织提交申请，否则他们就不会给我们钱了。”他说“请你带一个咨询顾问团队坐我的飞机回罗马尼亚帮我解决问题。”我花了24小时找了不同国家的五个顾问，一起飞到了罗马尼亚，疯狂工作了两周，并向中央银行提出了申请，最终他们带着材料去了华盛顿，并最终获得了国际货币基金组织的通过。这样的事情我们不是天天做的，但是个很好的例子，就是咨询公司也可以在最短的时间内将最有智慧的头脑汇集起来去解决一个不可能完成的任务。