是已经停工了，可能还有几个人留守。

山东风光变频器是不可忽视的，特别是中高压变频器。用一下试试。info@sdfgdz.com http://www.sdfgdz.com 13853733165 周先生。

山东风光的朋友： 你公司的网站是空的，没有任何内容就在这里.......，让谁能相信你公司的东西，做任何事情都要实在，建议你公司先面壁思过10年练好九阴真经再来闯江湖。不过分吧

没有，他们最近推出了EV2000（2002年底），原来的华为的变频器的生产售后服务有现在的艾默生继续管理，原班人马没换。

华为变频器于去年被艾墨生收购,人并没有作多大的调整,我们一直在做华为变频器的销售和服务,有事可以联系.

一个记者眼中的华为 我是一个媒体工作者，因为工作缘故而同IT企业接触较多，虽然我经常为采访不到华为而生气，但私底下，我仍然认为华为是中国最好的企业之一。我接触到的大多数华为人，做事踏实，作风朴实，并较相当低调，虽然有很多人谈到公司时信心满满的样子，但那是为他自己的公司而骄傲，也就是在为他自己而骄傲，这又有什么不可以呢？ 虽然华为一向低调，但由于树大招风，华为公司的一举一动经常在坊间有所议论，但这也从反面显示了这家公司的影响力。但是我认为，一些人对华为印象不好，主要是因为他们对华为不了解，这其中有多少人是真正跟华为有过接触的呢，不过是道听途说罢了。当然这与华为的宣传策略也有关系，因为他们一向低调，“我只管走自己的路，任他们说去吧。”所以他们并不太重视利用媒体这块平台，当然也许是因为他们已经不需要曝光了。以我的职业经验看，如果他们愿意，他们可以为媒体贡献许多个头条新闻，他们可以赢得众口一辞的赞美声，当然也可以赢得最多的人气指数，树立完美的公众形象。 但是他们没有这样做。这在一个浮躁、轻狂、急功近利的年代里是多么难得呀！要知道我的邮箱里每天都充斥着各种各样的企业发来的类似广告一样的信息。当然这一点给我的工作造成了障碍，所以我对华为也略有微辞，一是因为不容易采访，二是因为他们几乎不订阅大众媒体，三是因为他们只向专业媒体投放广告。 不过因为工作的关系，我仍然对这家公司保持高度的关注。这种关注最早缘于1998年长江发的那场大洪水。当时华为捐了4000万，而那次最多的是香港的李超人，捐了5000万，所以华为堪称前几名了。但当时电视上的镜头仅是一闪而过，主持人的介绍也相当短，而其他捐得少得多的企业，主持人的溢美之辞却不绝于耳。看来华为人的低调渊源久矣。 但是这并不妨碍这家公司在业界的蓬勃发展，也不妨碍它在国际间的崭露头角。去年年底，香港明天更好基金曾经组织了十多家全球驻香港及亚太地区的知名媒体访问深圳，这其中包括《华尔街日报》、路透社、《亚太金融时报》、彭博社、美国《财经》等。除了采访于幼军市长外，华为是这 些记者唯一点名要求采访的企业。在华为坂田基地，这帮记者不时发出惊叹声，感慨中国居然有如此强大的企业。华为坂田基地完全是国际气派，甚至胜过欧美许多世界500强企业的总部基地。而让他们再次发出惊叹声的事件是，在采访完蛇口招商物流后再去红树林参观的途中，他们看到了一辆劳斯莱斯车。一位路透社记者对我说，他十年前到过深圳，感觉很差，没想到十年时间竟然斗转星移，沧海桑田。 这几年，会展经济很发达，媒体间一直充斥着有关高峰会、论坛及明星企业家、十大**新闻之类的报道，但关于华为的报道在大众传媒中却很少，有的也是从政府机构中放出的消息，而任正非似乎也从不参加这种类似于走秀之类的会议。 然而他在过去两年里却写了两篇很有名气的文章。一篇是《我的父亲母亲》，如果我的信息源没错的话，应该是在他母亲故去后不久写的。后来这篇文章在广东省委办的《广东党支部》中登载了出来，我通过网络匆匆浏览了一下，老实说，我有一些感动，但很淡漠，因为我所见过的底层的不幸已经够多了，这些很难触动我的神经。而且我所接触过的很多名人也很喜欢讲述他们过去的苦难，以此来作秀，好像他们成了名人，他们的苦难也马上身价倍增，变得不同寻常似的。我跟我一些媒体的朋友讲过这篇文章，他们虽然没有看过，抑或是我的口才欠佳，所以他们大多也都不以为然。当然我相信任正非不太可能是去作秀，因为在那个时候，我相信他对父母故去的伤感是真实的，因为这是人之常情，况且他还需要在那种时刻作秀吗？ 而另一篇文章《华为的冬天》则确确实实敲打了我的神经。从我手上掌握的资料来看，那时的华为正如日中天处在巅峰期，但任正非却居安思危大放危言，这与许多爱说好话、爱听好话、爱放卫星、无端拔高，甚至不惜说假话的政客及国企老板们多么不一样啊！中国的官员及企业家们太需要这种精神了。 正是基于这些了解，所以我觉得任正非确实是值得尊敬的。他应该不太精通技术，但他一定有着超常的人格魅力，否则领导不了数以万计的业界精英，也不可能把一个企业做得这么大。我也相信，在他的成功之路上一定布满荆棘，正是经历了太多的磨折，所以他才能在外间的事事非非面前置若罔闻，安之若素，今次被思科的控诉也是如此，在思科组织大批人马专门收集海内外媒体反映，利用媒体平台大放厥词的同时，华为仍然是如常的低调，对媒体的声明也仅廖廖数语，多么地淡定！ 基于我对媒体规则的熟知及对华为的了解，所以我不太相信思科的控诉，虽然我并不太懂得技术。但是我知道，诸如命令行之类的极为浅显的东西根本不值一提，这就好比说大家都穿西装打领带，你难道得去打根红领巾才能够说是不侵权？再比如说产品的一些外观很相似，难道说你能生产四轮的汽车，我就非得生产三轮的？思科在业界已经雄霸多年，华为作为后起之秀，要想打破思科的坚冰，有些模仿我想是出于竞争的策略需要。 至于说到源代码，我想，华为做到这么大，如果仅靠剽窃，没有自己的东西，那是根本不可能的。要知道如果在源代码上是靠偷人家的，那么以后得无穷无尽地偷下去，因为人家的软件程序哪怕只更改了一丁点儿，你也得跟着不断地更改，那么也就得不断地偷，这有可能吗？而现今，华为的产品能够兼容思科，并且还有其余的功效，那就绝不是一个偷字能够解决。 日经报对于此次诉讼的报道是，模仿不等于剽窃，如果华为在路由器及交换机上剽窃了思科，那么思科在ISO上也剽窃了朗讯，这类事情在美国的硅谷简直就司空见惯。而就在十天前，另一电信巨头阿尔卡特也起诉思科对该公司进行剽窃。日经报的报道还称，我们确实需要保护知识产权，但我们更需要的是公平，思科选择在一个以“长臂权”而著称的城市起诉华为，而且不是华为美国，中国的华为很可能会输掉那场院官司，但我想，思科输掉的恐怕是正义与民心。 这些年来，通过我对企业的接触，其实我很想说的是，中国太需要像“巨大中华”这样的企业了，外国公司到中国的目的并不是想发展中国，而就是为了赚中国的钱，有很多公司是拿着在他们国家已经淘汰的技术，已经禁止的产品，再到中国来赚钱。如果在中国的产品还算跟得上时代的话，那价格也是贵得惊人！下面我仍然举两个跟华为有关的例子。 一个是关于微软的，其实微软几年前也曾与华为为盗版软件问题交恶，事件的经过已不重要，结果却是微软向华为开了一个价码，这个价码是该软件在美国本土的10倍，而且条件也要严苛得多，华为一气之下便改用了另一家外国公司的产品。 另一个是关于思科的，据美联社报道，华为已成为思科全球最大的噩梦。大家由此可以想见思科与华为在海外的竞争是多么激烈。这里举一个非洲市场的例子，大家可能想不到，在全球最贫困、最落后的非洲国家里，思科的通讯产品却是全球最贵的，思科就依靠对这些最贫困的国家与民众的剥削来平衡其在本土及其他市场上的高额成本与低价促销。由于通讯设施的投入极高，所以许多非洲穷国根本无力购买，在思科一统天下的年代里，他们又没有其他的选择，于是由思科贷款卖给他们， 后来华为的产品进入了市场，这些穷国才发现华为的产品也很好用，但价钱却是如此之便宜，于是在思科与华为竞标的过程中，想选用华为的产品，但是思科便以收回贷款为由相威胁，由于他们无力偿付，于是只好再去用思科的产品。但是他们地因此而记住了一个名字，那就是“中国”。 由此我想说的是，作为弱势群体，作为落后国家，如果你不能自强自立，而把别人的些许恩惠当作救世主，那么你永远是悲剧的主角，永远不能翻身。西方的许多巨头公司进入中国，对于中国的经济发展固然有利，但人家图的经济利益，他们不会考虑你是发展中国家，你的国民还很贫困而仁慈地放弃他们的利益的，而一旦形成垄断，那么几乎可以断言，他们的产品一定是天价，这一点仅从日本的家电、汽车到美国的通讯产品进入中国市场的过程上，就可以看到这是一条铁血规律了。在他们眼里，你的国家越穷越好，与他们的国家差距越远越好，最好是不要有丝毫的抗争力，在他们国家面前毫无反抗力最好，否则怎么能够突显他们的位置呢，否则他们怎么能够随心所欲、耀武扬威、为所欲为呢？ 所以中国要自强自立，要支持自己的民族产业，而国人也要自强自立，要拥护民族企业的产品。所以我现在一直热衷国货，也对像华为这样的企业怀有深深的敬意，对像任正非一样的民族企业家怀有深深的敬意，因为他们才是中国的希望。

我的父亲与母亲 上世纪末最后一天，我总算良心发现，在公务结束之后，买了一张从北京去昆明的机票，去看看妈妈。买好机票后，我没有给她电话，我知道一打电话她一下午都会忙碌，不管多晚到达，都会给我做一些我小时候喜欢吃的东西。直到飞机起飞，我才告诉她，让她不要告诉别人，不要车来接，我自己打出租车回家，目的就是好好陪陪她。以前我每年也去“麦加朝圣”，但一下飞机就给办事处接走了，说这个客户很重要要拜见一下，那个客户很重要要陪他们吃顿饭，忙来忙去，忙到上飞机时回家取行李，与父、母匆匆一别。妈妈盼星星、盼月亮、盼盼唠唠家常，一次又一次的落空。他们总是说你工作重要，先工作，先工作。由于我3日要赶回北京，随胡锦涛副主席访问伊朗，在昆明我只能呆一天。这次我终于良心发现，与母亲约好，春节我不工作，哪儿也不去，与几个弟妹陪她在海南过春节，好好聊一聊，痛痛快快聊一聊。以前，我节假日多为出国，因中国过节，外国这时不过节，正好多一些时间工作，这次我是彻底想明白了，要陪陪妈妈，我这一生还没有这么陪过他们。没想到终成泡影。 在伊朗时，旅行社还不断发邮件给我，热情地介绍安排，我说，不需要太多的参观，我们主要坐在沙滩上、池边多聊聊天。有一首歌里，说“常回家看看，回家看看，不能帮妈妈涮涮筷子，洗洗碗，老人不图儿女为家作多大贡献，只图个团团圆圆，聊聊家常。”结果，8日圆满结束对伊朗的访问，我们刚把胡副主席送上飞机，就接到纪平的电话，说我母亲上午10时左右，从菜市场出来，提着两小包菜，被汽车撞成重伤，孙总已前往昆明组织抢救。由于相隔千万里，伊朗的通信太差，真使人心急火燎。飞机要多次中转才能回来，在巴林转机要呆6.5小时，真是心如煎熬，又遇巴林雷雨，飞机又延续二个小时，到曼谷时又比二小时再晚了十分钟，没有及时赶上回昆明的飞机，直到深夜才赶到昆明。 回到昆明，就知道妈妈不行了，她的脑全部给撞坏了，现在的心跳、呼吸全是靠药物、机器维持，之所以在电话上不告诉我，怕我在旅途中出事。我看见妈妈一声不响的安祥的躺在病床上，不用操劳、烦心，好象她一生也没有这么休息过。 我真后悔没有在伊朗给母亲一个电话，7日胡副主席接见我们8个随行的企业负责人，我汇报了二、三分钟，说到我是华为公司的时候，胡副主席伸出4个指头，说四个公司之一。我本想把这个好消息告诉妈妈，说中央首长还知道我们华为。但我没有打，因为以前不管我在国内、国外给我母亲电话时，她都叨叨，你又出差了。“非非你的身体还不如我好呢？”“非非你的皱纹比妈妈还多呢。”“非非你走路还不如我呢，你这么年年青青就这么多病。”“非非，糖尿病多参加宴会坏得更快呢。你心脏又不好。”我想伊朗条件这么差，我一打电话，妈妈又叨叨，反正过不了几天就见面了，就没有打。而这是我一生中最大的憾事，由于时差，我只能中国时 ?日上午一早打，告诉她这个喜讯，如果我真打了，拖延她一、二分钟出门，也许就躲过了这场灾难。这种悔恨的心情，真是难以形容。 这次去昆明给妈妈说了十一月份我随邦国副总理访问非洲时，邦国副总理在科威特与我谈了半小时话的内容。首长除了鼓励我们好好干外，说了这次我出来是他亲自点的名，目的有三个：① 为我正正名；② 了解一下我们公司的运行与管理机制，看看对别的企业有无帮助；③ 看看政府对我们开拓国际市场是否有点帮助。妈妈听了十分高兴，说：“政府信任就好，只要企业干得好，其他都会随时间的证实，而过去的。”最近这二年，网上、媒体中对华为有一些内容，也是毁誉参半，妈妈是经过文革痛苦煎熬的，对誉不感兴趣，对一些不了解我们真实情况的文章，十分忧心。我说了，我们不是上市公司，不需要公示社会，主要是对政府负责，对企业的有效运行负责。我们今年要交增值税、所得 ?0多亿，明年（2001年）要交30~40亿增值税与所得税。各级政府对我们都信任。我们不能在媒体上去辩论，这样会引起争论，国家纸太贵，为我们这样一个小公司争论太浪费。 为我们这样一个小公司，去干扰国家的宣传重点，我们也承担不了这么大责任。他们主要是不了解，我们也没有介绍，了解就好了。妈妈舒了一口气，理解我的沉默。也许她能安息。 我看了妈妈最后一眼后，妈妈磕然去世。96年我父亲也是因为在昆明街头的小摊上，买了一瓶塑料包装的软饮料吃后，拉肚子，一直到全身衰竭去世。不是饮料有什么问题，而是这么长时间的运输，多次的批发，小摊又无保鲜设备，老人抵抗力又差。这次妈妈反过来要陪我去郊区七彩云南转转，散散步，回来的路上要在路边买些果园摘下来的梨子，她不让我下车，后来我问妹夫为什么不让我下车，他说妈妈怕你大手大脚、不讲价。4元一公斤的梨子买了一大包。父、母一生勤俭，而且不断以身作则来教育我，使我不要大手大脚。其实我一生都是非常节俭的，她只不过用过去过过的苦日子作座标来度量。 历史回顾 爸爸任摩逊，尽职尽责一生，充其量可以说是一个乡村教育家。妈妈程远昭，是一个陪伴父亲在贫困山区的与穷孩子斯混了一生的一个普通得不能再普通的园丁。 爸爸是穿着土改工作队的棉衣，随解放军剿匪部队一同进入贵州少数民族山区的。去筹建一所民族中学，一头扎进去就是几十年，他培养的学生不少成为党和国家的高级干部，有些还是中央院校的校级领导，而父亲还是那么位卑言微。 爷爷是浙江浦江县的一个做火腿的大师傅，爸爸的兄弟姊妹都没有读过书。由于爷爷的良心发现，也由于爸爸的执着要求，爸爸才读了书。爸爸在北京上大学期间，也是一个热血青年，参加学生运动，进行抗日演讲，反对侵华的田中奏章，还参加过共青团。由于爷爷、奶奶相继病逝，爸爸差一年没有读完大学，缀学回家。时日，正好国共合作开始，全国掀起抗日高潮，父亲在同乡会的介绍，到广州一个同乡当厂长的国民党军工厂作会计员，由于战争的近逼，工厂又迁到广西融水，后又迁到贵州桐梓。在广西融水期间，爸爸与几个朋友在业余时间，开了一个生活书店，卖进步书籍，又组织一个七·七读书会，后来这个读书会中有几十人走上了革命前线，有相当多的人解放后成为党和国家的高级干部。粉碎四人帮后，融水重写党史时，还把爸爸邀请过去。爸爸这段灰色的历史，是文革中磨难最大的一件事情。身在国民党的兵工厂，而又积极宣传抗日，同意共产党的观点，而又非有与共产党地下组织有联系。你为什么。就成了一部分人的疑点。在那种文革期，如何解释得清楚。他们总想挖出一条隐藏得很深的大鱼。现在想想，一所乡间中学，又使用的统一教材，此人即使真有点什么问题，又会对国家安全有多大的影响。即使有问题也是改造他，而不是折磨他。 妈妈其实只有高中文化程度，她要陪伴父亲，忍受各种屈辱，成为父亲的挡风的墙；又要照顾我们兄妹七人，放下粉笔就要合煤球、买菜、做饭、洗衣……；又要自修文化，完成自己的教学任务，她最后评为中学的高级教师。她的学生中，不少是省、地级干部、优秀的技术专家，他们都诉说母亲的教学负责。妈妈这么低的文化水平，自学出来的，个中艰辛，只有她自己知道。 父、母虽然较早参加革命，但他们的非无产阶级血统，要溶入无产阶级的革命队伍，取得信任，并不是一件容易的事情。他们不可能象普通农民、工人那样政治纯洁。他们是生活在一个复杂的社会中，这个社会又是多元化组成的，不可能只有一种纯洁的物质。他们有时会参加各种复杂的活动，例如抗日演出，这种演出的背后有人插手。妈妈参加过抗日演唱队，有人说，参加演唱队的人，都集体参加了什么组织……。人一生有不知多少活动，如果不以人的目的来衡量，以人的品德来衡量，以及现实他们对历史认识与承诺来衡量，而以形式来衡量，那么就会复杂到任何人都无法清理自己而谨小慎微。历次政治运动中，他们都向党交心，他们的思想改造的困难要比别人大得多。他们把一生任何一个细节都写得极其详尽，希望组织审查。这次我请同学去帮助复印父、母的档案，他们看了父、母向党交心的材料，都对他们的真情，感动得泪流满面。终其一生，他们都是追随革命的，不一定算得上中坚份子，但无愧于党和人民。父亲终在58年国家吸收一批高级知识分子入党时，入了党。当时向党交心，不象今天这样信息发达，人人都可以看到中央精神，与中央保持一致。那时，其实就是向几个党员交心，向支部书记交心，即使有报纸公布上面的精神，但精神的执行还得有人理解后来贯彻。那时，反对个别党员，有可能被说成反党。我们亲眼看到父母的谨小慎微、忘我的拼其全力工作，无暇顾及我们，就如我拼死工作，无暇孝敬他们一样。他们对党和国家事业的忠诚，已经历史可鉴。我今天是忏悔的，我没有抽时间陪陪他们，送送他们。 回想起来，革命的中坚份子在一个社会中是少的，他们能以革命的名义，无私无畏的工作，他们是国家与社会的栋梁。为了选拔这些人，多增加一些审查成本是值得的。而象父、母这样追随革命，或拥护革命，或不反对革命的人是多的，他们比不革命好，社会应认同他们，给以机会。不必要求他们那么纯洁，花上这么多精力去审查他们，高标准要求他们，他们达不到也痛苦。而且要精神文明与物质文明来一同支撑，以物质文明来巩固精神文明，以一种机制来促使他们主观上为提高生存质量，客观贡献是促进革命，充分发挥他们贡献的积极性。我主持华为工作后，我们对待员工，包括辞职的员工都是宽松的，我们只选拔有敬业精神、献身精神、有责任心、使命感的员工进入干部队伍，只对高级干部严格要求。也是亲历亲见了父母的思想改造的过程，而形成了我宽容的品格。 青少年时代 我们与父、母相处的青少年时代，最典型的就是渡过三年自然灾害的困难时期。今天想起来还历历在目。 我们兄妹七个，加父母共九人。全靠父、母的工资来生活，毫无其他来源。本来生活就十分困难，儿女一天天在长大，衣服一天天在变短，而且都要读书，开支很大，每个学期每人交2~3元的学费，到交费时，妈妈都发愁。与已经家庭稳定、用工资来解决基本生活的家庭相比，困难更大。我经常看到妈妈月底就到处向人借3~5元钱度饥荒，经常走了几家都未必借到。我直到高中毕业没有穿过衬衣，有同学看到我很热的天，穿着厚厚的外衣，说让我向妈妈要一件衬衣，我不敢，因为我知道做不到。我上大学时妈妈一次送我二件衬衣，我真想哭，因为，我有了，弟妹们就会更难了。我家当时是2~3人合用一条被盖，而且破旧的被单下面铺的是稻草。文革造反派抄家时，都惊住了。我要拿走一条被子，已经很困难了，当时还实行布票、棉花票管制，最少的一年，每人只发0.5米布票。没有被单，妈妈捡了毕业学生丢弃的几床破被单缝缝补补，洗干净，这就在重庆陪伴了我五年的大学生活。这次在昆明散步时，也谈到那时的艰难。 59~62年，由于大跃进的失误，也由于三年的自然灾害，国家陷入了经济困难。我正好在那时念高中。当时最大的困难就是饥饿，天天都是饥肠碌碌，无心读书，我高二还补考了。我在初中人家把我作为因材施教的典型，而高中补考。我青少年时期并无远大的理想，高中三年的理想就是能吃一个白面馒头。因此，我特别能理解近几年朝鲜人民的困难，他们还有国际援助，人口又少，中国那时处在美国为首的西方国家的经济封锁与制裁中，人口又多，其困难比今天的朝鲜及非洲还大。 后来饿得多了，方法也多了一些，上山采一些红刺果（就是我们绿化用的那种），把厥菜根磨成浆，青杠子磨成粉代食。有时妹妹采几颗芘蔴子炒一下当花生吃，一吃就拉肚子。后来又在山上荒地种了一些南瓜，以及发明了将美人蕉（一种花）的根煮熟了吃。刚开始吃美人蕉根时，怕中毒，妈妈只准每人尝一点。后来看大家没有事，胆子就大一些，每天晚上儿女围着火炉，等着母亲煮一大锅美人蕉的根或南瓜来充饥，家庭和和睦睦。 父、母的不自私，那时的处境可以明鉴，我那时14~15岁，是老大，其他一个比一个小，而且不懂事。他们完全可以偷偷的多吃一口，他们谁也没有这么做。爸爸有时还有机会参加会议，适当改善一下。而妈妈那么卑微，不仅要同别的人一样工作，而且还要负担七个孩子的培养、生活。煮饭、洗衣、修煤灶……什么都干，消耗这么大，自己都不多吃一口。我们家当时是每餐实行严格分饭制，控制所有人的欲望的配给制，保证人人都能活下来。不是这样，总会有一个、二个弟妹活不到今天。我真正能理解活下去这句话的含义。 我高三快高考时，有时在家复习功课，实在饿得受不了了，用米糠和菜合一下，烙着吃，被爸爸碰上几次，他们心疼了。其实那时我家穷得连一个可上锁的柜子都没有，粮食是用瓦罐装着，我也不敢去随便抓一把，否则也有一、二个弟妹活不到今天。我的不自私也是从父母身上看到的，华为今天这么成功，与我不自私有一点关系。后三个月，妈妈经常早上悄悄塞给我一个小小的玉米饼，使我安心复习功课，我能考上大学，小玉米饼起了巨大的功劳，如果不是这样，也许我也进不了华为这样的公司，社会多了一名养猪能手、或街边多了一名能工巧匠而已。这个小小的玉米饼，是从父、母与弟妹的口中抠出来的，我无以报答他们。 当97年我国的高等教育制度改革时，开始向学生收费，而配套的助学贷款又没跟上。华为向教育部捐献了2500万元寒门学子基金。在基金叫什么名字上争论很大，甚至有员工亲自来找我，说不要叫寒门，叫优秀××，这些人不少还是博士、博士后。我认为出身贫寒并不羞耻。而思想与知识贫寒，出身高贵也不光荣。我的青少年时代就是在贫困、饥饿、父母逼着学中度过来了的。没有他们在困难中看见光明、指导，并逼迫我们努力，就不会有我的今天。 文革岁月 父亲一生谨小慎微，自知地位不高，从不乱发言，而埋头在学问中。因此，平安度过了57年反右、59年反右倾、64年四清。但没有小难，必有大难。文革一开始，各地都以三家村这种模式找敌人。会写文章，是党的领导干部，有一些独立的政治思想的人（指与当地的潮流不合拍），就是靶子。爸爸在早期革命队伍中就算有文化的，又有教学经验，又是领导干部……，是这种模板。文革又是从教育界首先开始的，在横扫一切牛鬼蛇神的运动中，他最早被抛出来，反动学术权威、走资派、历史有问题的人……，万劫难逃，他最早关进牛棚（当时称关押地、富、反、坏、右、走资派……九种人的非监狱的囚室），直到粉碎四人帮，历时十年。这又在他最能为人民做事的时期，你知道这对一个有志者是多么的痛苦。由于只是少数人先被抛出来，那时的末日恐惧是可以想象的。父亲是校长，父亲的同事、原来的书记黄宣乾是老革命，忍受不了，而自杀了。其实他们的错误就是要把教学搞好为国家，就是今天的科教兴国。今天能把科教兴国的口号喊响，一百多年来有多少人为它殉道。 当时，我已到外地读书，没有直接感受家庭的遭遇。因为母亲来信绝不会描述。她只会说“要相信运动，跟党走，要划清界线，争取自己的前途……。党的政策是历史问题看现实，出身问题看本人，你不要受什么影响。”而弟妹们年纪小，在父母身边，他们直接感受了各种屈辱与打击。弟妹们经常扒在食堂外面的玻璃窗，看批斗爸爸，吓得他们浑身发抖。爸爸站在高高的台子上，头带高帽、满脸涂黑、反捆双手，还一边让人拳打脚踢，有时还被踢倒在地……。有时，几百个走资派挂着黑牌，装在卡车上游街，……。 我当时在外地读书，对家中的情况不了解。是同班同学从父亲学校出来串连的学生中了解到，再告诉我的。我在大串连中，收集了许多传单，寄给母亲。我记得周恩来总理有一段讲话，“干部要实事求是，不是的不要乱承认。事情总会搞清的。”妈妈把周总理这一段话，藏在饭里送给爸爸，后来爸爸说，这张条子救了他的命，他才没有自杀。其实父亲为什么没有自杀，母亲后来给说过，他是为了我们七个孩子，他想他一死，就成了自绝于人民，孩子们背上这个政治包袱，一辈子如何生存，那时的血统论，株连儿女的严酷环境下，他忍受百般折磨，也不会自杀的。67年重庆武斗激烈时，我扒火车回家。因为没有票，还在火车上挨过上海造反队的打，我说我补票，也不行，硬把我推下火车。也挨过车站人员的打。回家还不敢直接在父母工作的城市下车，而在前一站青太坡下车，步行十几里回去，半夜回到家，父、母见我回来了，来不及心疼，让我明早一早就走，怕人知道，受牵连，影响我的前途。爸爸脱下他的一双旧反毛皮鞋给我，第二天一早我就走了，又回到枪林弹雨的重庆。父母总以为枪林弹雨，没有政治影响可怕。临走，父亲说了几句话：“记住知识就是力量，别人不学，你要学，不要随大流。”“学而优则仕是几千年证明了的真理。”“以后有能力要帮助弟妹。”背负着这种重托，我在重庆枪林弹雨的环境下，将樊映川的高等数学习题集从头到尾做了二遍，学习了许多逻辑、哲学……。还自学了三门外语，当时已到可以阅读大学课本，终因我不是语言天才，又在军队服务时用不上，20多年荒废，完全忘光了。我当年穿走爸爸的皮鞋，今天是十分后悔的，我那时是一个学生，是自由人，不用泥里水里跑。而爸爸那时是被押着做苦工，泥里、水里、冰冷、潮湿、……，他才真正需要。我那时只理解父母的温暖，没有理解他们的需要，也太自私了。 文革中，我家的经济状况，陷入了比自然灾害时期还困难的境地。中央文革为了从经济上打垮走资派，下文控制他们的人均标准生活费不得高于15元。而且，各级造反派层层加码，真正到手的平均10元左右。我有同学在街道办事处工作，介绍弟妹们在河里挖砂子，修铁路抬土方……，弟妹们在我结婚时，大家集在一起，送了我100元。这都是他们在冰冷的河水中筛砂，在土方塌方中被掩埋……挣来的。那时的生活艰苦还能忍受。心痛比身痛要严重得多。由于父亲的影响，他们一次一次的入学录取被否定，这个年代对他们的损失就是没有机会接受高等教育。除了我大学读了三年3/4涂嘉幕蟾锩猓渌苊糜行└咧小⒊踔小⒏咝。跣《济欢镣辏呛罄词视θ松募寄埽际亲匝Ю吹摹Ｆ涫滴镏实募杩嗌钜约靶牧榈哪ツ眩撬呛罄慈松囊恢殖墒斓幕帷 母亲那时有严重的肺结核病，经济如此之困难，营养条件又差，还要承担沉重的政治压力，往牛棚送饭，抄检查……，还帮助父亲把检查刻腊板，多印几份，早一些解决问题。那时，社会上的油印机是为造反派服务的，不可能借用。母亲就用一块竹片削好，在腊纸上刮，印出检查，……。母亲由于得不到很好的治疗，几乎耳聋。 我那时在外地院校影响较小，文革后期毕业分配时，整个中国已经上千万干部被打倒，我就显得不孤立。父亲没有作结论，因此，也不能作为分配的依据。后来我入伍参军，也是如此理由，让我过关，所以我比弟妹们多了一种幸运。不过因为父亲的问题，我一直没有能通过入党申请，直到粉碎四人帮以后。 改革开放 直到76年10月，中央一举粉碎了“四人帮”，使我们得到了翻身解放。我一下子成了奖励暴发户。文革中，无论我如何努力，一切立功、受奖的机会均与我无缘。我领导的集体，战士们立三等功、二等功、集体二等功，几乎每年都大批涌出，而唯我这个领导者，从未受过嘉奖。我也从未有心中的不平，我已习惯了我们不应得奖的平静生活，这也是我今天不争荣誉的心理素质培养。粉碎“四人帮”以后，生活翻了个个，因为我填补过国家空白，又有技术发明创造，合乎那时的时代需要，突然一下子“标兵、功臣……”部队与地方的奖励排山倒海式地压过来，我这人也热不起来，许多奖品都是别人去代领回来的，我又分给了大家。 78年3月我出席了全国科学大会，那时6000人的代表中，仅有150多人在35岁以下，我33岁。我也是军队代表中少有的非党人士。在兵种党委的直接关怀下，部队未等我父亲平反，就直接去为查清我父亲的历史进行外调，否定了一些不实之词，并把他们的调查结论，也寄给我父亲所在的地方组织。我终于加入了中国共产党。后来又出席了党的第十二次代表大会。父亲把我与党中央领导合影的照片，做了一个大大的镜框，挂在墙上，全家都引以为自豪。 我父亲也在粉碎“四人帮”后不久平反。由于那时百废待兴，党组织需要是尽快恢复一些重点中学，提高高考的升学率，让他去做校长。文革前他是一个专科学校的校长。他不计较升降，不计较得失，是认为有了一种工作机会，全身心的就投进去了，很快就把教学质量抓起来了，升学率达到了90%多，成为远近闻名的学校。他直到75岁才退休。他说，他总算赶上了一个尾巴，干了一点事。希望我们珍惜时光，好好干。至此，我们就各忙各的，互相关心不了了。我为老一辈的政治品德自豪，他们从牛棚中一放出来，一恢复组织生活，就拼命的工作。我也亲身经历过，某位领导的小孩一直与我们是朋友，文革初期他父亲一直关在监狱中，当时听他说组织最近要去监狱与之谈话，让他出来做四川省委书记，他一出来毫无怨言就投入了工作。他们是值得我们这一代人、下一代人、下下一代人学习，生活中不可能没有挫折，但一个人为人民奋斗的意志不能动摇。 我有幸在罗瑞卿同志逝世前三个月，有机会聆听了他为全国科学大会军队代表的讲话，说未来十几年来是一个难得的和平时期，我们要抓紧全力投入经济建设。我那时年青，缺少政治头脑，并不明白其含意。过了二、三年大裁军，我们整个兵种全部裁掉，我才理解了什么叫预见性的领导。82年，在党的十二大期间，我们基建工程兵小组与铁道兵小组的中心话题就是裁军，因为一开完十二大，我们就要整建制的离开军队，实在是有些恋恋难舍，毕竟十几、廿年的军队生活使我们习惯了。当时，父、母也不太理解党的开放改革，也认为离开军队太可惜。 走入地方后，不适应商品经济，也无驾驭它的能力，一开始我在一个电子公司当经理也栽过跟斗，被人骗过。后来也是无处可以就业，才被迫创建华为的。华为的前几年是在十分艰难困苦的条件下起步的。这时父母、侄子与我住在一间十几平方的小房里，在阳台上做饭。他们处处为我担心。生活也十分节省，攒一些钱说是为了将来救我。（听妹妹说，母亲去世前二月，还与妹妹说，她存有7~8万元，以后留着救哥哥。他总不会永远都好。但被车撞时，她身上只装了几十元钱，又未装任何证件，是作为无名氏被110抢救。中午吃饭时，妹妹、妹夫发现她未回来，四处寻找，才知道遇车祸。一个母亲的心多纯。）当时在广东卖鱼、虾，一死就十分便宜，父、母他们专门买死鱼、虾吃，说这比内地还新鲜呢！晚上出去买菜与西瓜，因为卖不掉的菜，便宜一些。我也无暇顾及他们的生活，致使母亲糖尿病严重我还不知道，是邻居告诉我的。华为有了规模发展后，管理转换的压力十分巨大，我不仅照顾不了父母，而且连自己也照顾不了，我的身体也是那一段时间累垮的。我父母这时才转去昆明我妹妹处定居。我才理解了要奋斗就会有牺牲，华为的成功，使我失去了孝敬父、母的机会与责任，也消蚀了自己的健康。 我总认为母亲身体很好，还有时间。我身体不好，以及知识结构、智力跟不上时代，也将逐步退出历史舞台，总会有时间陪陪她的。没想到飞来横祸。 扪心自问，我一生无愧于祖国、无愧于人民，无愧于事业与员工，无愧于朋友，唯一有愧的是对不起父、母，没条件时没有照顾他们，有条件时也没有照顾他们。我知道我的情况比绝大多数人要好，为了忘却纪念，也一吐为快。 逝者已经逝去，活着还要前行。

华 为 进 攻 ！ 上海贝尔市场资源部 陶洪波 前 言 2 一、华为的市场研究：电信业和竞争者 2 （一）华为对中国电信业的研究 2 （二）华为对竞争对手的研究 3 二、华为的市场细分：从农话市场到宽带城域网 4 三、华为的产品差异化策略：从低价促销到客户化网络解决方案 5 四、华为的品牌宣传：从产品展示到概念传播 6 五、华为的形象定位：从民族企业到“世界一流厂商” 7 后 记 8 【主要个人观点】 华为进军宽带城域网，标志着华为已经成功地实现了两个“转移”——从农村到城市的战略大转移，从传统电话到多媒体通信的市场大转移。和两个“转化”——从技术优势向市场优势的能力转化，从市场挑战者向市场领先者的角色转化。 华为已经超越了上海贝尔，成为了中国通信制造业新的领袖！ 事实再明白不过，——华为的营销观念已经大大领先于上海贝尔；我们该做的也再清楚不过了，——该是果断抛弃幻想，放下架子，向华为认真学习的时候了！ 上海贝尔当前暴露的诸多危机——营销危机、文化危机、人才危机、管理危机，在很大程度上都不可避免地与华为的进攻有着直接联系！ 华为已经不满足于被动地服从用户需求，而准备通过引导用户需求在中国通信业赢得主宰地位，以实现它“世界一流的设备供应商”的野心！ 华为的营销策略，始终是在市场细分的基础上进行的。 华为的技术、产品在国内通信市场上也许还不是第一流的，但是，它在市场营销方面的素养和能力，却已经足以傲视群雄了。 在完成《华为进攻！》后，笔者的最大心愿，便是在不久的将来，能自信满满地撰写一篇《进攻华为！》。 没有人会事先为你敲响警钟，提醒你已站在转变的边缘。 ——安德鲁·葛洛夫 前 言 走出北京国际展览中心1号厅，笔者只向对面一幅迎风抖动的巨大广告望了一眼，视线便再也不能移开。胸口如遭重击，生生作痛。 那幅广告分明写着17个大字：——“关注客户需求，华为客户化网络解决方案”。 笔者在从事市场研究期间，和销售前线的许多同事在谈及华为时，都对华为网络方案中所体现的用户为导向的思想非常关注。在参与网络规划部工作后，更加意识到针对具体的用户需求提供网络设计方案的重要性。 然而，当我们仅仅还是“意识到”的时候，华为已经在这次展会上开始大张旗鼓地宣称“客户化网络解决方案”了！而参观华为的展台，华为相对于上海贝尔的技术、营销优势，更加毋庸置疑。 笔者认为，以华为在展会上倾力鼓吹的“宽带城域网”概念为代表，标志着华为在通信业的发展，已经成功地实现了两个“转移”，两个“转化”。两个“转移”——实现了从农村到城市的战略大转移，实现了从传统电话到多媒体通信的市场大转移；两个“转化”——实现了从技术优势向市场优势的能力转化，实现了从市场挑战者向市场领先者的角色转化。 短短四年里，华为就完成了从紧跟上海贝尔，到与上海贝尔势均力敌，再到全面超越上海贝尔的过程。华为明显是在一个深谋远虑的、动态灵活的发展战略指导下昂首进步的，它已经超越了上海贝尔，成为了中国通信制造业新的领袖！对于这一巨变，我们再也不能熟视无睹，漠然对之了。 事实再明白不过，——华为的营销观念已经大大领先于上海贝尔；我们要做的也再清楚不过了，——该是果断抛弃幻想，放下架子，向华为认真学习的时候了！ 作为网络规划部的成员，分析竞争对手营销策略已经不是笔者的工作内容。但是，作为一个从事过两年竞争对手动态跟踪研究的上海贝尔员工，笔者有责任在此以华为宽带城域网为出发点，将自己对华为营销策略的认识和分析诉诸文字，希望引起每一个关心上海贝尔发展的人士的重视，共同探索上海贝尔的应对良策。 一、 华为的市场研究：电信业和竞争者 不知道有几个华为营销人员读过《孙子兵法》，但他们的营销实践却说明华为非常懂得“夫未战而庙算胜者，得算多也”的道理。 （一）华为对中国电信业的研究 华为于1990年作为一家交换机代理商开始涉足通信领域。1992华为开始进行用户交换机的研制生产。当它认识到电信业的发展前景后，华为开始投入主要资金进行程控交换机的自主研发，并于1995年在通信市场上进行成规模地销售。 华为在创业之初，便有些好高骛远之嫌地将自己定位成“做一个世界级的，领先的电信设备制造商”。这迫使华为始终关注着整个电信业的发展趋势，并逐渐培养和保持了一种灵活、快速的向用户提供所需设备的研发和营销能力。 1995年，华为成立了上海、北京两个研究所，分别负责移动通信和数据通信的研究。 1997年，在接入网渐成市场热点的时候，华为开始介入，并与中兴、UT斯达康等当时的市场领先者竞争。 1998年，在移动通信成为中国电信主要投资方向时，华为已经具备了提供M900/1800 GSM系统的能力。 1998年，当互联网成为全球热点，整个电信业也在开始讨论ATM、IP等未来网络发展趋势时，华为在接入服务器市场已经实现了突破，并在此后赢得了三分之一的市场份额。 2000年，传统语音通信向数据多媒体通信转化，传统电话网向基于IP的宽带网发展的趋势昭然若揭，华为也已经确定了将数据通信作为自己的核心竞争力，作为自己进行技术升级、进行企业转型的主要手段。 事实上，由于移动通信产品本身的应用特点使移动市场具有天生的垄断性，华为在这一领域与诺基压、摩托罗拉、西门子、爱立信等世界级厂商相较，毫无胜算可能。但是，华为迅速地在数据通信领域开辟了新的战场，并树立了一定的市场地位。 华为凭借数据通信方面的技术、产品优势，结合它在程控交换领域方面业已建立的地位，正在开辟中国电信制造业的前进方向，同时也在有目的、有策略地推动电信运营商从传统电信向数据通信的转变。 正是基于对电信网络的发展趋势的把握、对当前电信运营商竞争形势的洞察，2000年下半年，华为在掌握数据通信技术后，选择了“宽带城域网”作为大举进攻城市多媒体通信网络的第一次大规模战役！并试图借此真正实现笔者指出的“两个转移”、“两个转化”。 另外，华为大张旗鼓地推广“宽带城域网”，也显示了华为开始主动地引导电信业发展的决心。这标志着，华为已经不满足于被动地服从用户需求，而准备通过引导用户需求在中国通信业赢得主宰地位，以实现它“国际一流的电信设备制造商”的野心！ （二）华为对竞争对手的研究 在不同的发展阶段，以及在不同的产品市场，华为都有明确的竞争对手，并在清醒认识自身所处竞争地位的基础上，制订了相应的竞争策略。 中兴是华为的死对头，两个同处深圳的企业彼此虎视眈眈，心怀叵测。显然，在激烈而残酷的竞争中，华为胜多负少，注定了要成为最后的胜利者。 1998年以前，在接入网市场上，中兴曾一度遥遥领先，而华为望尘莫及。但是，不过一年时间，华为在接入网市场上的份额就超过了中兴。1999年上半年，华为的HONET以2.2亿元的销售额远远超过了中兴ZXA10的2.1亿元，赢得了决定性胜利。从此，中兴再也没有翻身解放。 同样的一幕，似乎已经在程控交换机市场上演了一些时间了。角斗的双方是上海贝尔和华为。 1995年，华为刚开始进人程控交换机市场时，非常弱小。那时的华为，不过是一个微不足道的市场跟随者。但是，当C&C08机开始有力地驱逐NEC、富士通时，华为已经将自己定位成一个市场挑战者，它紧盯着的最主要竞争对手就是上海贝尔。 然而，由于C&C08机本身的缺陷，以及S1240早已建立的牢不可破的市场优势，华为始终无法直接在程控交换机市场战胜上海贝尔。华为采取了避实就虚的策略——攻占农村市场、以及东北、西北、西南的落后省市。 华为在这些市场上，大造V5接口的宣传攻势，以HONET接入网对抗上海贝尔的远端接入模块。同时，利用来自通信电源销售的丰厚盈利对C&C08机的销售进行补贴，以低价策略挑起程控交换机市场的恶性降价竞争。华为的用意非常明确：一方面限制上海贝尔进入农话市场，一方面挤压以程控交换机为主导产品的上海贝尔的利润空间。 华为的招数不可谓不狠毒，也不可谓不成功。上海贝尔当前暴露的诸多危机——营销危机、文化危机、人才危机、管理危机，在很大程度上都不可避免地与华为的进攻有着直接联系！ 事实上，早在1998年，华为就私下宣称不再把上海贝尔作为主要竞争对手了。1998年华为以71.8亿元的销售排名电子百强第10名，首次超过上海贝尔，更是大大膨胀了华为的信心和野心。1999年，华为以102亿元的销售额再次名列第10，巩固了相对上海贝尔的领先地位。电子百强的排名虽然不能说明所有的问题，但却可以说明很多问题。 以“宽带城域网”为旗帜，华为开始大举进军数据通信市场。华为以“宽带城域网”的倡导者身份自居，将极大吸引运营商对它的重视，从而使华为在运营商心目中树立更加高大的形象，并促进双方的紧密合作。在这个领域，现阶段的上海贝尔毫无还手之力。毫无疑问，华为已经击败了上海贝尔，成为了通信制造业当之无愧的领先者。 展会上有这么一个插曲。一位戴眼镜的华为员工为我准备了一些宽带城域网的资料，然后向我索要名片。当他知道我来自上海贝尔后，竟想从我手中把资料夺回。我对他的这种小家子气立即厉声训斥，他才讪讪而退。从这样一件小事，充分暴露出华为从上到下对竞争对手的敌视和警惕，这种同仇敌忾的心理必然能使全体员工目标明确、士气高涨。这样强烈的竞争心理和进取意识，是上海贝尔当前非常缺乏的！ 任何逆境都蕴含着等量或更大利益的种子。上海贝尔只不过是暂时陷入困境而已。当年红军被迫进行二万五千里长征，实行战略大转移，积蓄革命力量，最终还不是赢得了新民主主义革命的最后胜利？笔者坚信，只要上海贝尔卧薪尝胆、发愤图强，重拾山河、再创辉煌，依然是指日可期。 华为并不可怕，可怕是上海贝尔丧失信心。 二、华为的市场细分：从农话市场到宽带城域网 华为的营销策略，始终是在市场细分的基础上进行的。 中国的电信市场非常广阔，用户的需求多种多样，繁杂无比。随着中国电信业的变革、WTO进程的推进，以及电信网络的发展，中国的电信市场上将会涌现更多的运营商、更丰富的需求。在这样一个广阔的电信设备供需市场上，任何一家通信设备制造商都无法去满足所有用户的所用需求。在这种情况下，电信设备制造商要在激烈的竞争中赢得优势，就必须识别自己能够提供有效服务的最具有吸引力的细分市场，而不是到处参与竞争。 电信设备市场最需要体现现代战略营销的核心——“STP营销”，即细分市场、选择目标市场，产品定位。意识到这一点并去实践的厂商，才有可能在市场上取得战略性的成功。 在这方面，华为无疑是成功的。它的案例，应该值得上海贝尔去总结、分析和学习。 细分市场的依据很多。 当华为作为市场挑战者与上海贝尔竞争时，它选择了上海贝尔的薄弱环节——农话市场作为突破口。这时，它细分市场的依据是“地理差异”，同时也包含了“需求差异”。 当华为以接入网对抗上海贝尔的远端接入模块时，它细分市场的依据是“标准差异”，即片面强调“V5接口有利于建立灵活而相对独立于各制造厂商的接入网体系”，从而赢得崇拜这一技术的用户需求。 当华为以接入服务器进入数据通信产品市场时，它细分市场的依据是“需求差异”，即根据自身对中国电信网络的了解，满足国内运营商对适合国情的接入服务器的需求。 当华为鼓吹“宽带城域网”概念时，它细分市场的依据则是“地理差异”、“需求差异”、“心理差异”综合考虑的结果。宽带城域网能顺应城市信息化的发展趋势，能满足运营商网络改造的需求，能迎合国内运营商因担心国外运营商竞争而“先下手为强”的防御心理。尤其在根据“地理差异”进行的市场细分方面，华为认为，已经完成了“农村包围城市”中对农村市场的开创和巩固，眼下是开始进行城市攻坚战的时候了。 真正，当技术、产品都相差无几的时候，决定竞争胜负的关键便在于营销策略上了。而进行营销策划的基础，应该是有效的市场细分。华为做到了，所以成功了。 三、华为的产品差异化策略：从低价促销到客户化网络解决方案 “以用户为中心”，在华为那里，决不是矫情做作。 华为当年冒冒失失地闯进电信设备市场，正是中国电信设备市场“八国八制”的战国时代。正如任正非所坦言的那样：华为在“在自己的家门口遇到了国际竞争，知道了什么才是世界先进。我们是在竞争中学会了竞争的规则、学会了如何赢得竞争。” 笔者认为，华为赢得竞争的关键之一便是制订了有效的产品差异化策略。 最初，华为在程控交换机市场上的产品差异化策略，便是低价促销。华为挑起了程控交换机市场的恶性降价竞争，的确有效的赢得了运营商的关注，并大大提高了它的市场份额。然而，在残酷的价格竞争中，如果除了降低成本和价格，没有其它办法来突出产品的差异性，必然会降低产品的竞争力。华为在取得可观的市场份额后，开始寻求其它的产品差异化策略。 而产品的差异性策略，主要表现在“产品”、“服务”、“人员”、“公司形象”等四个方面。其中，“服务”日渐成为最主要的途径。在体现服务差异性方面，又强调从CS（顾客服务）到CS（顾客满意）。 华为的产品、公司形象远逊于上海贝尔，但是，华为在“服务”中的“咨询”方面，却明显胜出上海贝尔许多。在笔者所知的四川新都电信局、联通接入网两个案例中，华为针对新都电信和联通需求提供的网络方案中所包含的商务分析，使用户真正感受到华为是在为他们提供专业化、客户化的解决方案。上海贝尔参与竞标的销售人员，每每论及此事，都非常无奈，认为在竞标结果出来之前，我们事实上就已经输掉了。 华为一度是通过让各地运营商参股合资企业，来建立和运营商的利益伙伴关系。而现在，则更多的是通过向运营商提供度身定做的网络方案而促进与用户的紧密合作。这种从依赖用户到吸引用户的营销策略转变，表明华为不仅提升了营销层次，同时也增强了主动引导电信业发展的信心。 华为的“客户化网络解决方案”，最好地体现了“以用户为中心”的营销理念。这是现代营销的必然趋势，任何富于进取心的企业都不应该忽视和回避。 四、华为的品牌宣传：从产品展示到概念传播 在北京国际通信展上，上海贝尔在华为面前一败涂地。 每一个参观了这次展会的上海贝尔员工都或多或少感到了羞愧。甚至有同事告诉笔者，他简直觉得在自己的展台上多站一分钟，便觉得多一分耻辱。这次展会，真正暴露出上海贝尔与华为的差距。这绝不是展会工作人员的过错，而是整个公司应该深刻反思的。 参加国内、国外的大型通信展览会，始终是华为惯用的品牌营销策略。据了解华为宣传手段的同事介绍过，在“产品展示”阶段后，“概念传播”日渐成为华为非常重视的宣传内涵。而“概念”的提出，通常都是由市场人员、技术人员共同进行，重点宣传的“概念”总是与华为的最新研发成果和目标市场选择紧密结合起来的。华为在每次展会上都会推出一些新产品，不仅是进行产品宣传，同时也是展示其强大的研发实力。 在笔者参加的通信展会中，华为的这一品牌宣传策略一脉相承。 1999年5月，大连联通展上，华为针对联通用户，以“创新永无止境”为口号，重点展示了M900/1800 GSM移动通信系统； 1999年6月，上海国际通信展上，华为通过“步入宽带新纪元”的新闻发布会，向用户和专业观众重点介绍其ATM全系列产品和宽带接入网产品，推出全线宽带网络产品解决方案。 1999年10月，深圳首届高新技术交流会期间，华为正在与IBM咨询集团合作，构建IPD（集成产品开发）系统。华为本着“攘外必先安内”的共识，对展会刻意低调处理。但却充分发挥主场优势，将重要用户专车接到公司内部设立的展厅参观，主要产品是移动通信和数据通信产品。 1999年11月，北京国际无线通信设备展览会上，华为以“以领先的核心网络，服务祖国移动通信”的口号，展示了GSM全套设备和移动通信全网解决方案，并首次展示基于高速分组技术的GPRS系统。 2000年10月，北京国际通信展，华为以“客户化网络解决方案”为主题，重点展示华为宽带城域网解决方案、C&C08 iNET宽带城域商业网、HONET城域网综合接入网解决方案、宽带城域接入网联通应用实例、宽带数据通信解决方案、光网络解决方案。 在北京国际通信展上，华为以“解决方案”为主题，以“宽带城域网”为重点的展示，吸引了大量用户和专业人士。并准备了一批训练有素的“方案”解说工作人员，常常不厌其烦地对参观人士进行一对一的讲解。不仅赢得用户的好评，也赢得了上海贝尔等竞争对手的赞赏。 华为的技术、产品在国内通信市场上也许还不是第一流的，但是，它在市场营销方面的素养和能力，却已经足以傲视群雄了。 不得不承认，在展会上，华为无论是展台规模、展示内容、人员素质、观众评价方面都远远胜过上海贝尔。华为展台门庭若市，而上海贝尔展台车马稀落，足以说明用户和专业人士的向背。甚至，在展台高度这样貌似微不足道的方面华为也似乎费尽心思——笔者一登上上海贝尔展台的二楼接待室，便发觉比相邻的华为展台二楼低矮许多。看到华为员工及其邀请的用户以一种居高临下的姿态打量上海贝尔的展台，笔者内心十分愤慨！也许是笔者过于敏感，但是，高手过招，任何细微的心理优势也许都是制胜的关键。真不敢想像，如果展台高度的差异也是华为刻意所为，那么，华为就委实太阴毒了！ 2000年北京国际通信展，将作为上海贝尔的奇耻大辱载入公司发展史。希望每一个上海贝尔的员工都能从中获得警示，化耻辱为愤怒，化愤怒为力量，全身心地投入到上海贝尔的“第二次创业”中去。 五、华为的形象定位：从民族企业到“世界一流厂商” 〖追求〗 第一条 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。 为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。 ——引自《华为基本法<核心价值观>》 明目张胆的，华为就要实现它的狼子野心了。 “成为世界一流的设备供应商”，是华为在1996年开始着手制订纲领性文件时就确定了的发展目标。那时候，华为成立才不过8年，而进入程控交换机市场才不过1年。当时，任正非显示如此非凡的抱负，的确让人哑然失笑。1997年，笔者作为一个在校研究生，在听到应届毕业的高年级同学介绍华为这一理想时，也曾对这样一个不知天高地厚的民营企业嗤之以鼻。 然而，仅仅4年之后，在北京国际通信展上，华为展示的新形象让笔者开始认真掂量华为那似乎好高骛远的抱负。除华为外，Cisco、Lucent这样的世界级厂商也展示了宽带城域网、宽带接入网的解决方案，但是，它们与大唐、巨龙等国内厂商一样，都无一例外地在华为的夺目光芒和浩大声势下黯然失色。仅仅就这次展会上的表现而论，在“宽带城域网”上，华为竟然已经超越了Cisco、Lucent！谁还会怀疑，有朝一日，这个愣头小子也将和那些世界巨擘分庭抗礼？ 一年以前，华为与中兴在大小展会上高悬五星红旗总是成为其它厂商的笑柄。那个时候，国家有关领导人和信息产业部都旗帜鲜明地支持民族通信企业的发展。一时间，“巨大中华”的提法甚嚣尘上，而“民族厂商”的头衔风光无限。华为当时趋之若鹜，如获至宝。并俨然以“民族厂商”领袖自居，在运营商那里频频招摇示众。 事实上，笔者在1999年大连联通展上所作的问卷调查结果表明：“是否属国内自主开发”丝毫不能影响用户进行产品选型。不过，正如四川分公司的一位同事分析的那样，在中国的具体国情下，打着“民族厂商”旗号的华为有更多机会和话题和运营商坐下来讨论。华为这样信奉“狼性”的企业正是在“民族厂商”称号吃香的时候，竭尽所能地获得了国家、中国电信政策性的支持，在程控交换机市场上扎住了脚跟。 然而，华为的目标并不仅限于此，它只是利用政策扶持来建筑实现其野心的基石。在“民族厂商”成为昨日黄花后，与大唐、巨龙、中兴的迅速陨落不同的是，华为的实力已经越来越接近“一流厂商”的标准了。 任正非最近在《创新是发展的不竭动力》一文中指出：“现在，华为的SDH光传输、接入网、智能网、信令网、电信级Internet接入服务器等开始处于世界领先地位，密集波分复用DWDM、C＆C08iNET综合网络平台、路由器、移动通信等系统产品挤入世界先进的行列，明年宽带IP交换系统以及宽带CDMA也将商用化。世界权威电信咨询机构Dittberner公司在年报中指出：‘华为的C＆C08交换机的全球网上运行量在世界排名第九位’。华为更因最新推出iNET综合网络平台，被Dittberner公司称为‘世界少数几家能提供下一代交换系统的厂家’。” 且不论任正非的论断是否可信，仅从“宽带城域网”概念的大肆宣传，及“客户化网络解决方案”口号的提出来看，华为在市场营销方面已经开始展示其“一流厂商”的风采。华为正在有条不紊地进行企业形象的转变，不再有人略带嘲弄地将它归入“民族厂商”之列，也将不再有人怀疑它真的能成为“世界一流的设备供应商”。 华为无疑是狂妄的，但也无疑是成功的。 华为无疑有令人厌憎之处，但也无疑有值得学习的地方。 后 记 自从1998年加入上海贝尔后，华为便成为了笔者的一块心病。因为，任何对上海贝尔的威胁，也就是对每一位上海贝尔员工的威胁。 最初对华为的警惕来自于1998年7月读到的《华为基本法》（第七修正版）。笔者多年以来一直对企业文化深感兴趣，但从未想到一个民营企业能够有胆识制订这样一部体系严谨的纲领性文件。须知：“一个企业真正的存在，乃是存在于员工们的头脑和心灵中。”如果《华为基本法》深入人心，那么，它所产生的文化力量将是非常强大的，也必将在企业发展中产生至关重要的催化作用。笔者那时就不无忧虑地意识到，拥有《华为基本法》的华为，绝对是上海贝尔的最大劲敌。 1999年初，笔者如愿以偿地开始从事市场研究工作，主要是“电信宏观市场研究”和“主要竞争对手动态跟踪研究”。在掌握大量华为的动态信息后，笔者越来越坚定了“华为威胁论”的观点。但是，由于上海贝尔的固有缺陷以及笔者自身的局限，上海贝尔始终无法打响对华为的阻击战，而笔者甚至不能在研究报告中仗义执言。 2000年10月，华为在北京国际通信展上光芒四射的表演，极大地刺激了笔者。一周以来从各方面获得的信息，更让笔者义愤填膺。一腔怒气激荡于胸，非宣泄笔端不能疏解。 撰写此文时，笔者心情异常激动，不得不靠强劲的摇滚来获得缓冲。多年以来的修身养性几乎功败垂成。激动缘于愤怒——为华为的咄咄逼人，也为上海贝尔的积弱避让。所幸此时笔者已经不再从事竞争对手研究，撰写此文便不是例行公事，可以无所顾忌，畅所欲言。17个小时里，笔者心无旁羁、奋键疾输，终于一气呵成，在寝室里随着强劲摇滚手舞足蹈，其痛快淋漓，心花怒放，实为近年来所罕有！ 笔者不希望象陆放翁那样，留下一个“王师平定中原日，家祭勿忘告乃翁”的终身遗憾。在完成《华为进攻！》后，笔者的最大心愿，便是在不久的将来，能自信满满地撰写一篇《进攻华为！》。 难以想像，那时，该是怎样的快乐！ 2000年10月29日 夜 于 贝尔新村

我是华为产品的代理商,我始终认为,这是一个值得尊敬的企业!

华为的冬天 来自：华为老总在内部的讲话 公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。 我到德国考察时，看到第二次世界大战后德国恢复得这么快，当时很感动。他们当时的工人团结起来，提出要降工资，不增工资，从而加快经济建设，所以战后德国经济增长很快。如果华为公司真的危机到来了，是不是员工工资减一半，大家靠一点白菜、南瓜过日子，就能行？或者我们就裁掉一半人是否就能救公司。如果是这样就行的话，危险就不危险了。因为，危险一过去，我们可以逐步将工资补回来。或者销售增长，将被迫裁掉的人请回来。这算不了什么危机。如果两者同时都进行，都不能挽救公司，想过没有。 十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。 目前情况下，我认为我们公司从上到下，还没有真正认识到危机，那么当危机来临的时刻，我们可能是措手不及的。我们是不是已经麻木，是不是头脑里已经没有危机这根弦了，是不是已经没有自我批判能力或者已经很少了。那么，如果四面出现危机时，那我们可能是真没有办法了。那我们只能说“你们别罢工了，我们本来就准备不上班了，快关了机器，还能省点电。”如果我们现在不能研究出现危机时的应对方法和措施来，我们就不可能持续活下去。 这三年来的管理要点讲的都是人均效益问题。不抓人均效益增长，管理就不会进步。因此一个企业最重要、最核心的就是追求长远地、持续地实现人均效益增长。当然，这不仅仅是当前财务指标的人均贡献率，而且也包含了人均潜力的增长。企业不是要大，也不是要强，短时间的强，而是要有持续活下去的能力与适应力。我们有一位员工写了一篇文章《还能改进吗？还能改进吗？》，只有不断改进，我们才有希望。但是华为公司有多少员工在本职岗位上在改进，有多少人在研究还能再改进。我们的干部述职报告所有指标都是人均效益指标。人均效益指标降低了，我们就坚定不移地降工资。如果你连降工资都不能接受，我认为你就没有必要再留在华为公司奋斗了。一个部门领导没有犯过什么错误，但人均效益没有增长，他应下台了。另一个部门的领导犯过一些错误，当然不是品德错误，是大胆工作，大胆承担责任，缺经验而产生的错误，而人均效益增长，他应受到重视。若他犯的错误，是集体讨论过的，错了以后又及时改正了，他应受到提拔。各级干部部门，要防止明哲保身的干部被晋升。在一个系统中，人均效益的指标连续不增长，那么主要部门领导与干部部门的人，应全部集体辞职。因为，人是他们选的，您选了些什么人。 在当前情况下，我们一定要居安思危，一定要看到可能要出现的危机。大家知道，有个是世界上第一流的公司，确实了不起，但去年说下来就下来了，眨眼之间这个公司就几乎崩溃了。当然，他们有很好的基础研究，有良好的技术储备，他们还能东山再起。最多这两年衰退一下，过两年又会世界领先。而华为有什么呢？我们没有人家雄厚的基础，如果华为再没有良好的管理，那么真正的崩溃后，将来就会一无所有，再也不能复活。 华为公司老喊狼来了，喊多了，大家有些不信了。但狼真的会来了。今年我们要广泛展开对危机的讨论，讨论华为有什么危机，你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你的流程的那一点有什么危机。还能改进吗？还能改进吗？还能提高人均效益吗？如果讨论清楚了，那我们可能就不死，就延续了我们的生命。怎样提高管理效率，我们每年都写了一些管理要点，这些要点能不能对你的工作有些改进，如果改进一点，我们就前进了。 一、均衡发展，就是抓短的一块木板 我们怎样才能活下来。同志们，你们要想一想，如果每一年你们的人均产量增加百分之十五，你可能仅仅保持住工资不变或者还可能略略下降。电子产品价格下降幅度 一年还不止只百分之十五吧。我们卖的越来越多，而利润却越来越少，如果我们不多干一点，我们可能保不住今天，更别说涨工资。不能靠没完没了的加班，所以一定要改进我们的管理。在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。各部门、各科室、各流程主要领导都要抓薄弱环节。要坚持均衡发展，不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设，在符合公司整体核心竞争力提升的条件下，不断优化你的工作，提高贡献率。为什么要解决短木板呢？公司从上到下都重视研发、营销，但不重视理货系统、中央收发系统、出纳系统、订单系统……等很多系统，这些不被重视的系统就是短木板，前面干得再好，后面发不出货，还是等于没干。因此全公司一定要建立起统一的价值评价体系，统一的考评体系，才能使人员在内部流动和平衡成为可能。比如有人说我搞研发创新很厉害，但创新的价值如何体现，创新必须通过转化变成商品，才能产生价值。我们重视技术、重视营销，这一点我并不反对，但每一个链条都是很重要的。对研发相对用服来说，同等级别的一个用服工程师可能要比研发人员综合处理能力还强一些。所以如果我们对售后服务体系不给认同，那么这体系就永远不是由优秀的人来组成的。不是由优秀的人来组织，就是高成本的组织。因为他飞过去修机器，去一趟修不好，又飞过去修不好，又飞过去又修不好。我们把工资全都赞助给民航了。如果我们一次就能修好，甚至根本不用过去，用远程指导就能修好，我们将省了多少成本啊！因此，我们要强调均衡发展，不能老是强调某一方面。比如，我们公司老发错货，发到国外的货又发回来了，发错货运费、货款利息不也要计成本吗？因此要建立起一个均衡的考核体系，才能使全公司短木板变成长木板，桶装水才会更多。我们这几年来研究了很多产品，但IBM还有许多西方公司到我们公司来参观时就笑话我们浪费很大，因为我们研究了很多好东西就是卖不出去，这实际上就是浪费。我们不重视体系的建设，就会造成资源上的浪费。要减少木桶的短木板，就要建立均衡的价值体系，要强调公司整体核心竞争力的提升。 　二、对事负责制，与对人负责制是有本质区别的，一个是扩张体系，一个是收敛体系。 为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢？现在流程上运作的干部，他们还习惯于事事都请示上级。这是错的，已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过去。执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制。事事请示，就是对人负责制，它是收敛的。我们要减化不必要确认的东西，要减少在管理中不必要、不重要的环节，否则公司怎么能高效运行呢？现在我们机关有相当的部门，以及相当的编制，在制造垃圾，然后这些垃圾又进入分捡、清理，制造一些人的工作机会。制造这些复杂的文件，搞了一些复杂的程序，以及不必要的报表、文件，来养活一些不必要养活的机关干部。机关干部是不能产生增值行为的。我们一定要在监控有效的条件下，尽力精简机关。秘书有权对例行的管理工作进行处理，经理主要对例外事件，以及判别不清的重要例行事件作出处理。例行越多，经理就越少，成本就越低。一定要减少编制，我们的机关编制是过于庞大的。在同等条件下，机关干部是越少越好，当然不能少得一个也没有。因此我们一定坚定不移地要把一部分机关干部派到直接产生增值的岗位上去。机关的考评，应由直接服务部门进行打分，它要与机关的工资、奖金的组织得分挂勾。这也是客户导向，内部客户也是客户。 市场部机关是无能的。每天的纸片如雪花一样飞啊，每天都向办事处要报表，今天要这个报表，明天要那个报表，这是无能的机关干部。办事处每一个月把所有的数据填一个表，放到数据库里，机关要数据就到数据库里找。从明天开始，市场部把多余的干部组成一个数据库小组，所有数据只能向这个小组要，不能向办事处要，办事处一定要给机关打分，你们不要给他们打那么好的分，让他们吃一点亏，否则他们不会明白这个道理，就不会服务于你们，使你作战有力。庞大的机关一定要消肿。在这个变革过程中，会触及到许多人的利益，也会碰到许多矛盾，领导干部要起模范作用。要有人敢于承担责任，不敢承担责任的人就不能当干部。当工程师也很光荣嘛。 在本职工作中，我们一定要敢于负责任，使流程速度加快。对明哲保身的人一定要清除。华为给了员工很好的利益，于是有人说千万不要丢了这个位子，千万不要丢掉这个利益。凡是要保自己利益的人，要免除他的职务，他已经是变革的绊脚石。在去年的一年里，如果没有改进行为的，甚至一次错误也没犯过，工作也没有改进的，是不是可以就地免除他的职务。他的部门的人均效益没提高，他这个科长就不能当了。他说他也没有犯错啊，没犯错就可以当干部吗？有些人没犯过一次错误，因为他一件事情都没做。而有些人在工作中犯了一些错误，但他管理的部门人均效益提升很大，我认为这种干部就要用。对既没犯过错误，又没有改进的干部可以就地免职。 三、自我批判，是思想、品德、素质、技能创新的优良工具 我们一定要推行以自我批判为中心的组织改造和优化活动。自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判。总的目标是要提升公司整体核心竞争力。为什么要强调自我批判？我们倡导自我批判，但不提倡相互批评，因为批评不好把握适度，如果批判火药味很浓，就容易造成队伍之间的矛盾。而自己批判自己呢，人们不会自己下猛力，对自己都会手下留情。即使用鸡毛掸子轻轻打一下，也比不打好，多打几年，你就会百炼成钢了。自我批判不光是个人进行自我批判，组织也要对自己进行自我批判。通过自我批判，各级骨干要努力塑造自己，逐步走向职业化，走向国际化。只有认真地自我批判，才能在实践中不断吸收先进，优化自己。公司认为自我批判是个人进步的好方法，还不能掌握这个武器的员工，希望各级部门不要对他们再提拔了。两年后，还不能掌握和使用这个武器的干部要降低使用。在职在位的干部要奋斗不息、进取不止。干部要有敬业精神、献身精神、责任心、使命感。我们对普通员工不作献身精神要求，他们应该对自己付出的劳动，取得合理报酬。只对有献身精神的员工作要求，将他们培养成干部。另外，我们对高级干部实行严要求，不对一般干部实施严要求。因为都实施严要求，我们管理成本就太高了。因为管他也要花钱的呀，不打粮食的事我们要少干。因此我们对不同级别的干部有不同的要求，凡是不能使用自我批判这个武器的干部都不能提拔。自我批判从高级干部开始，高级干部每年都有民主生活会，民主生活会上提的问题是非常尖锐的。有人听了以后认为公司内部斗争真激烈，你看他们说起问题来很尖锐，但是说完他们不又握着手打仗去了吗？我希望这种精神一直能往下传，下面也要有民主生活会，一定要相互提意见，相互提意见时一定要和风细雨。我认为，批评别人应该是请客吃饭，应该是绘画、绣花，要温良恭让。一定不要把内部的民主生活会变成了有火药味的会议，高级干部尖锐一些，是他们素质高，越到基层应越温和。事情不能指望一次说完，一年不行，二年也可以，三年进步也不迟。我希望各级干部在组织自我批判的民主生活会议上，千万要把握尺度。我认为人是怕痛的，太痛了也不太好，象绘画，绣花一样，细细致致地帮人家分析他的缺点，提出改进措施来，和风细雨式最好。我相信只要我们持续下去，这比那种暴风急雨式的革命更有效果。 　四、任职资格及虚拟利润法是推进公司合理评价干部的有序、有效的制度。 我们要坚定不移地继续推行任职资格管理制度。只有这样才能改变过去的评价蒙估状态。才会使有贡献、有责任心的人尽快成长起来。激励机制要有利于公司核心竞争力战略的全面展开，也要有利于近期核心竞争力的不断增长。 什么叫领导？什么叫做政客？这次以色列的选举，让我们看到了犹太人的短视。拉宾意识到以色列一个小国，处在几亿阿拉伯人的包围中，尽管几次中东战争以色列都战胜了。但不能说50年、100年以后，阿拉伯人不会发展起来，今天不以土地换和平、划定边界，与周边和平相处，那么一旦阿拉伯人强大起来，他们又会重新流离失所。要是这样犹太人再过2000年还回不回得来，就不一定了。而大多数人，只看重眼前的利益，沙龙是强硬派，会为犹太人争得近期利益，人们拥护了他。我终于看到一次犹太人也象我们一样的短视。我们的领导都不要迎合群众，但推进组织目的，要注意工作方法。一时牺牲的是眼前的利益，但换来的是长远的发展。我曾经在与一个世界著名公司，也是我司全方位的竞争对手的合作时讲过，我是拉宾的学生，我们一定要互补、互助，共同生存。我只是就崇敬拉宾，来比喻与竞争对手的长期战略关系。如何掌握任职资格的应用，是对各级干部的考验。我们公司在推行激励机制时，不要有短期行为，我们要强调可持续发展。既要看到他的短期贡献，也要看到组织的长期需求。不要对立起来，不要完全短期化，也不要完全长期化。同时，我们要推行以正向考核为主，但要抓住关键事件逆向考事，事就是事情的事。对每一件错误要逆向去查，找出根本原因，以改进。并从中发现优良的干部。我认为正向考核很重要，逆向的考事也很重要。要从目标决策管理的成功，特别是成功的过程中发现和培养各级领导干部。在失败的项目中，我们要善于总结，其中有不少好干部也应得到重视。要避免考绩绝对化、形而上学。特别是要从有实践经验、有责任心、有技能，且本职工作做得十分优秀的员工中选拔和培养骨干。 干部要有敬业精心、献身精神、责任心和使命感。区别一个干部是不是一个好干部，是不是忠臣，标准有四个：第一，你有没有敬业精神，对工作是否认真，改进了，还能改进吗？还能再改进吗？这就是你的工作敬业精神。第二，你有没有献身精神，不要斤斤计较，我们的价值评价体系不可能做到绝对公平。如果用曹冲称象的方法来进行任职资格来评价的话，那肯定是公平的。但如果用精密天平来评价，那肯定公平不了。我们要想做到绝对公平是不可能的。我认为献身精神是考核干部的一个很重要因素。一个干部如果过于斤斤计较，这个干部绝对做不好，你手下有很多兵，你自私、斤斤计较，你的手下能和你合作很好吗？没有献身精神的人不要做干部，做干部的一定要有献身精神。第三点和第四点，就是要有责任心和使命感。我们的员工是不是都有责任心和使命感？如果没有责任心和使命感，为什么还想要当干部。如果你觉得还是你有一点责任心和使命感的，赶快改进，否则最终还是要把你免下去的。 五、不盲目创新，才能缩小庞大的机关。 庙小一点，方丈减几个，和尚少一点，机关的改革就是这样。总的原则是我们一定要压缩机关，为什么？因为我们建设了IT。为什么要建设IT？道路设计时要博士，炼钢制轨要硕士，铺路要本科生。但是道路修好了扳岔道就不要这么高的学历了，否则谁也坐不起这个火车。因此当我们公司组织体系和流程体系建设起来的时候，就不要这么多的高级别干部，方丈就少了。建立流程的目的就是要提高单位生产效率，减掉一批干部。如果一层一层都减少一批干部，我们的成本下降很快。规范化的格式与标准化的语言，使每一位管理者的管理范围与内容更加扩大。信息越来越发达，管理的层次就越来越少，维持这些层级管理的官员就会越来越少，成本就下降了。要保证IT能实施，一定要有一个稳定的组织结构，稳定的流程。盲目创新只会破坏这种效率。我们不要把创新炒得太热。我们希望不要随便创新，要保持稳定的流程。要处理好管理创新与稳定流程的关系。尽管我们要管理创新、制度创新，但对一个正常的公司来说，频繁地变革，内外秩序就很难安定地保障和延续。不变革又不能提升我们的整体核心竞争力与岗位工作效率。变革，究竟变什么？这是严肃的问题，各级部门切忌草率。一个有效的流程应长期稳定运行，不因有一点问题就常去改动它，改动的成本会抵消改进的效益。已经证明是稳定的流程，尽管发现它的效率不是很高，除非我们整体设计或大流程设计时发现缺陷，而且这个缺陷非改不可，其它时候就不要改了。今年所有的改革必须经过严格的审批、证实，不能随意去创新和改革，这样创新和改革的成本太高。我们要坚持“小改进，大奖励”。“小改进、大奖励”是我们长期坚持不懈的改良方针。应在小改进的基础上，不断归纳，综合分析。研究其与公司总体目标流程的符合，与周边流程的和谐，要简化、化、再固化。这个流程是否先进，要以贡献率的提高来评价。我年轻时就知道华罗庚的一句话，“神奇化易是坦途，易化神奇不足提”。我们有些员工，交给他一件事，他能干出十件事来，这种创新就不需要，是无能的表现。这是制造垃圾，这类员工要降低使用。所以今年有很多变革项目，但每个变革项目都要以贡献率来考核。 既要实现高速增长，又要同时展开各项管理变革，错综复杂，步履艰难，任重而道远。各级干部要有崇高的使命感和责任意识，要热烈而镇定，紧张而有秩序。“治大国如烹小鲜”，我们做任何小事情都要小心谨慎，不要随意把流程破坏了，发生连锁错误。大家在处理相互之间的人际关系上也要保持冷静，稍不冷静就惹麻烦。千万不要有浮躁的情绪，戒骄戒躁，收敛自我，少一些冲动，多一些理智。我们要坚决反对形而上学、幼稚浮躁、机械教条和唯心主义。在管理进步中一定要实事求是，特别要反对形左实右。表面上去做得很正确，其实效率是很低的。 六、规范化管理本身已含监控，它的目的是有效、快速的服务业务需要。 我们要继续坚持业务为主导，会计为监督的宏观管理方法与体系的建设。什么叫业务为主导，就是要敢于创造和引导需求，取得“机会窗”的利润。也要善于抓住机会，缩小差距，使公司同步于世界而得以生存。什么叫会计为监督，就是为保障业务实现提供规范化的财经服务，规范化就可以快捷、准确和有序，使帐务维护成本低。规范化是一把筛子，在服务的过程中也完成了监督。要把服务与监控融进全流程。我们也要推行逆向审计，追溯责任，从中发现优秀的干部，铲除沉淀层。以业务为主导，会计为监督的管理模式，就是要为推行区域、业务的行政管理与统一财务服务的行政管理相分离做准备（财务IT，将实行全国、全球统一管理）。 七、面对变革要有一颗平常心，要有承受变革的心理素质。 我们要以正确的心态面对变革。什么是变革？就是利益的重新分配。利益重新分配是大事，不是小事。这时候必须有一个强有力的管理机构，才能进行利益的重新分配，改革才能运行。在改革的过程中，从利益分配的旧平衡逐步走向新的利益分配平衡。这种平衡的循环过程，是促使企业核心竞争力提升与效益增长的必须。但利益分配永远是不平衡的。我们在进行岗位变革也是有利益重新分配的，比如大方丈变成了小方丈，你的庙被拆除了，不管叫什么，都要有一个正确的心态来对待。如果没有一个正确的心态，我们的改革是不可以成功的，不可能被接受的。特别是随着IT体系的逐步建成，以前的多层行政传递与管理的体系将更加扁平化。伴随中间层的消失，一大批干部将成为富余，各大部门要将富余的干部及时输送至新的工作岗位上去，及时地疏导，才会避免以后的过度裁员。 我在美国时，在和IBM、Cisco、Lucent等几个大公司领导讨论问题时谈到，IT是什么？他们说，IT就是裁员、裁员、再裁员。以电子流来替代人工的操作，以降低运作成本，增强企业竞争力。我们也将面临这个问题。伴随着IPD、ISC、财务四统一、支撑IT的网络等逐步铺开和建立，中间层消失。我们预计我们大量裁掉干部的时间大约在2003年或2004年。今天要看到这个局面，我们现在正在扩张，还有许多新岗位，大家要赶快去占领这些新岗位，以免被裁掉。不管是对干部还是普通员工，裁员都是不可避免的。我们从来没有承诺过，象日本一样执行终身雇佣制。我们公司从创建开始就是强调来去自由。同时，公司与社会间的劳动力交流是必要的，公司不用的、富余的劳动力在社会上其它地方可能是需要的，社会上也许有一些我们短缺的。公司内长木板和短木板的交换也是需要岗位与人员的流动。我们要及时地疏导员工到新岗位上去，才会避免以后过度裁员。内部流动是很重要的。当然这个流动有升有降，只要公司的核心竞争力提升了，个人的升、降又何妨呢？“不以物喜，不以己悲”。因此今天来说，我们各级部门真正关怀干部，就不是保住他，而是要疏导他，疏导出去。在新岗位上尽量使用和训练老员工，老员工也应积极去占领，不然补充了新人，他也有选择的权利。只有公司核心竞争力提升，才会有全体员工价值实现机会。我们要消除变革中的阻力，这种阻力主要来自高中级干部。我们正处在一个组织变革的时期，许多高中级干部的职务都会相对发生变动。我们愿意听取干部的倾诉，但我们也要求干部服从，否则变革无法进行。待三年后，变革已进入正常秩序，我们愿意遵照干部的意愿及工作岗位的可能，接受干部的调整愿望。对于干部，我们只有这样一个方法，愿意听你们诉一诉，诉完后还是要到分配的岗位工作。对于基层员工要“干一行，爱一行，专一行”，努力提高自己本职工作的技能。要严格控制基层员工的转岗，转岗一定要得到严格的审查与批准。我认为基层员工就是要发展专业技能，专业技能提高了也可以拿高工资。对已经转岗的和以后还要转岗的，只要不能达到新岗位的使用标准，而原工作岗位已由合格员工替代的，建议各部门先劝退。各部门不能在自己的流程中，有多余的冗积和沉淀。哪一个部门的干部工作效率不高，应由这一个部门的一把手负责任。我们要减少工作协调与调度会议，即使对于那些必须开的、开完要立即实行的会议，也要减少参加这些会议的人员数量。同时要禁止技能培训类远期的目标的会议在上班时间召开，其他活动如体检、沟通、联欢之类活动，更不得在上班时间举行，要确保工作时间与质量得到贯彻落实。 　　 八、模板化是所有员工快速管理进步的法宝 我们认为规范化管理的要领是工作模板化，什么叫做规范化？就是我们把所有的标准工作做成标准的模板，就按模板来做。一个新员工，看懂模板，会按模板来做，就已经国际化、职业化，现在的文化程度，三个月就掌握了。而这个模板是前人摸索几十年才摸索出来的，你不必再去摸索。各流程管理部门、合理化管理部门，要善于引导各类已经优化的、已经证实行之有效的工作模板化。清晰流程，重复运行的流程，工作一定要模板化。一项工作达到同样绩效，少用工，又少用时间，这才说明管理进步了。我们认为，抓住主要的模板建设，又使相关的模板的流程连结起来，才会使IT成为现实。在这个问题，我们要加强建设。 九、华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的。 现在是春天吧，但冬天已经不远了，我们在春天与夏天要念着冬天的问题。我们可否抽一些时间，研讨一下如何迎接危机。IT业的冬天对别的公司来说不一定是冬天，而对华为可能是冬天。华为的冬天可能来得更冷，更冷一些。我们还太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折，不经过挫折，就不知道如何走向正确道路。磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。我们完全没有适应不发展的心理准备，与技能准备。 我们在讨论危机的过程中，最重要的是要结合自身来想一想。我们所有员工的职业化程度都是不够的。我们提拔干部时，首先不能讲技能，要先讲品德，品德是我讲的敬业精神、献身精神、责任心和使命感。危机并不遥远，死亡却是永恒的，这一天一定会到来，你一定要相信。从哲学上，从任何自然规律上来说，我们都不能抗拒，只是如果我们能够清醒认识到我们存在的问题，我们就能延缓这个时候的到来。繁荣的背后就是萧条。玫瑰花很漂亮，但玫瑰花肯定有刺。任何事情都是相辅相背的，不可能有绝对的。今年我们还处在快速发展中，员工的收入都会有一定程度的增加，在这个时期来研究冬天的问题，比较潇洒，所以我们提前到繁荣时期来研究这个问题。我们不能居安思危，就必死无疑。 危机的到来是不知不觉地，我认为所有的员工都不能站在自己的角度立场想问题。如果说你们没有宽广的胸怀，就不可能正确对待变革。如果你不能正确对待变革，抵制变革，公司就会死亡。在这个过程中，大家一方面要努力地提升自己，一方面要与同志们团结好，提高组织效率，并把自己的好干部送到别的部门去，使自己部下有提升的机会。你减少了编制，避免了裁员、压缩。在改革过程中，很多变革总会触动某些员工的一些利益和矛盾，希望大家不要发牢骚，说怪话，特别是我们的干部要自律，不要传播小道消息。我认为，每一个人都要站在严格要求自己的角度说话，同时也要把自己的家属管好。一个传播小道消息、不能自律的人，是不能当干部的，因为你部下的许多事你都知道，你有传播习惯，你不会触及部下？他们能相信您？因此，所有的员工都要自律以及制止小道消息的传播，帮助公司防止这些人成为干部。 十、安安静静地应对外界议论 对待媒体的态度，希望全体员工都要低调，因为我们不是上市公司，所以我们不需要公示社会。我们主要是对政府负责任，对企业的有效运行负责任。对政府的责任就是遵纪守法，我们去年交给国家的增值税、所得税是18个亿，关税是9个亿，加起来一共是27个亿。估计我们今年在税收方面可能再增加百分之七、八十，可能要给国家交到四十多个亿。我们已经对社会负责了。媒体有他们自己的运作规律，我们不要去参与，我们有的员工到网上的辩论，是帮公司的倒忙。媒体说你好，你也别高兴，你未必真好。说你不好，你就看看是否有什么地方可改进，实在报道有出入的，不要去计较，时间长了就好了。希望大家要安安静静的。前几年国外媒体说我们资不抵债，亏损严重，快要垮了，不是它说垮就垮的。也许它还麻痹了竞争对手，帮我们的忙。半年前，也还在说我司资不抵债，突然去年年底美国媒体又说我司富得流油，还说我有多少钱。我看公司并不富，我个人也没多少钱。你们看我象有钱人吗？你们最了解，我常常被人误认为老工人。财务对我最了解，我去年年底，才真真实实还清了我欠公司的所有帐，这世纪才成为无债的人。当然我买了房子、买了车。我原来是10万元买了一台广州厂处理的标志车，后来许多领导与我谈，还是买一个好一些的车，万一车祸能抗一下。所以媒体说我们富，就富了？我看未必。而且美国媒体别有用心的编造，不知安的什么心。所以我们的员工都要自律，也要容忍人家的不了解，不要去争论。有时候媒体炒作我们，我们的员工要低调，不要响应，否则就是帮公司的倒忙。 我肯定的说，我同你们在座的人一样，一旦华为破产，我们都一无所有。所有的增值都必须在持续生存中才能产生。要持续发展，没有新陈代谢是不可能的。包括我被代谢掉，都是永恒不变的自然规律，不可抗拒的，我也以平常心对待。 我认为，我们要严格要求自己，把自己的事做好，把自己不对的地方改正。别人说的对的，我们就改了；别人说的不对的，时间长了也会证实他说的没道理。我们要以平常心对待。我希望大家真正能够成长起来，挑起华为的重担，分担整个公司的忧愁，使公司不要走上灭亡。为了大家，大家要努力。希望大家正确对待社会上对我们的一些议论，希望大家安安静静的。我想，每个员工都要把精力用到本职工作上去，只有本职工作做好了才能为你提高带来更大的效益。国家的事由国家管，政府的事由政府管，社会的事由社会管，我们只要做一个遵纪守法的公民，就完成了我们对社会的责任。只有这样我们公司才能安全、稳定。不管遇到任何问题，我们的员工都要坚定不移地保持安静，听党的话，跟政府走。严格自律，不该说的话不要乱说。特别是干部要管好自己的家属。我们华为人都是非常有礼仪的人。当社会上根本认不出你是华为人的时候，你就是华为人；当这个社会认出你是华为人的时候，你就不是华为人，因为你的修炼还不到家。 沉舟側畔千帆过，病树前头万木春。网络股的暴跌，必将对二、三年后的建设预期产生影响，那时制造业就惯性进入了收缩。眼前的繁荣是前几年网络大涨的惯性结果。记住一句话“物极必反”，这一场网络、设备供应的冬天，也会象它热得人们不理解一样，冷得出奇。没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下。 数字不是全部，精采才是人生！

千岛湖先生: 您好!山东风光电子有限责任公司的网站不是空的,不知您是何时登录的?可能是误会吧?我们做事是实实在在的,没有欺骗任何人.http://www.sdfgdz.com

拒我所知，华为变频器经过 华为—安圣—艾默生的品牌转换，现在 的TD1000、TD900、EV2000、TD2100、TD3000、TD3100、TD3300 系列变频器质量、服务都上了一个新台阶！ 我去过华为公司三次，感受很深。这个企业是一个真正干事业 的企业。

张德国： 你是不是看到华为还是生产变频器???LKR