企业数字化转型的成功率并不高。究其根源，一个重要的原因是：许多企业不善于提出和策划问题，而是把数字化手段本身当成了追求的目标。数字化转型是一种创新，策划过程必须遵循”以终为始”的原则。那么，数字化转型的”终”是什么？是有价值的业务活动。

据说世界上有两件最难的事：把自己脑袋里的想法装进别人的脑袋，把别人口袋里的钱放进自己的口袋。用数字化技术创造价值，往往要同时面对这两种困难：既要创造价值，又要改变思想。

首先，发现有价值的业务目标本身就是一件难事——有时需要发现新的市场和用户需求，有时需要发现企业经营管理中的问题与漏洞。其次，解决这些问题时总会遇到困难和阻力，需要找到合适的方法与路径。当然，这些问题的解决遵循一个共同的逻辑：发挥计算机的比较优势，让计算机去做人做不好、做不成的事情。而这个过程又会面临人性的考验，往往要借助商业模式创新或业务模式重构来化解。

战略驱动，而非技术驱动

孟晚舟说过：“成功的数字化转型往往是战略驱动而非技术驱动。”。技术是手段，战略才是目标。

所谓战略驱动，意味着企业要制定清晰的战略；而战略的本质，是对经营目标的重新定位，而非对新技术的简单采用。确定战略，首先是确定合适的市场和用户，并在此基础上对”多快好省”进行平衡与重新定义。数字化技术最擅长的，恰恰是重新诠释这四个字的内涵：“多”，更偏向种类繁多，满足用户众多的个性化需求；“快”，更偏向在市场和用户出现新需求时更快地响应、把产品设计并制造出来；“好”，体现在对质量的重新定义，包括对个性化需求的满足，也体现在产品生产与使用过程中以人为本的考量；“省”，则包含节省能源与人力的内涵。特别需要指出的是：“多快好省”四个要素如何平衡，取决于企业所处的行业和所选择的目标市场。

从总体趋势看，更快、更好地满足用户的个性化需求，是一个重要的发展方向，适合许多企业作为战略目标。工业4.0的典型场景——“流水线上的个性化定制”，正是这一趋势的注脚。而要做到这一点，如何更有效地理解和把握用户需求，如何快速地把产品设计和制造出来，都是企业必须面对的挑战。而迎接这些挑战，恰恰是许多数字化技术的强项。

战略一定要有所”舍弃”。战略的重点，往往不是决定做什么，而是决定不做什么。在现实条件下，不可能什么都做得很好——没有舍弃，就不是真正的战略。舍弃基于对现实的清醒认识，而能做到这一点的企业家其实非常少。目标战略的制定，是企业家智慧的关键体现，需要企业家基于对自身和市场的认知作出判断。现实中，战略定位模糊正是导致数字化技术应用失败的重要原因。所以，“以终为始”的原则往往就卡在了战略上。解决这样的问题，应该是企业“一把手”的责任。现实中，许多“一把手”回避自己的责任，把推进数字化技术本身当成企业的战略。在我看来，这其实是懒政的表现。

企业的战略大体有两种：一种是重新定位新的市场或需求，一种是把现有的业务做得更好。前者往往需要商业模式或组织流程的重构，后者则偏重以数字化手段推进业务的持续改进。现实中，多数企业选择了后一种。但无论选择哪种战略，都必须把业务本身的流程和现实中的问题想清楚——这是”以终为始”的前提。

价值往往藏在看不见的地方

策划过程中最常见的问题，是业务需求模糊。需求模糊，往往意味着没有显著的价值；而采用数字化技术是有成本的。只有当技术能带来价值、带来足够的价值时，才值得去做。我见过不少企业斥巨资建起显示大屏，但屏上的数据主要是给参观者看的，并不能为企业带来实际价值——这样的做法就是不合适的。还有些做法不具备性价比：本可以用二维图像清楚表达的信息，偏要做成三维动画；有的环节机器代人，代价太大而收益甚微。这些都是在目标不清晰的前提下，用手段替代目标。

之所以会出现这类情况，根本原因在于许多人看不到价值。而看不到价值其实是一种常态：数字化转型所面对的价值，往往出现在不容易被发现的地方。概括地说，数字化转型创造的价值通常具备三个特点：间接的、潜在的、长期的。

数字化技术的一个重要作用，是促进多方协同、资源共享、知识复用。做好这些事情，价值往往不体现在某个部门内部，而体现在企业的整体利益和长期利益上——对部门内部甚至可能产生不利影响。比如，推进人才和资源共享，相对于本部门对人才和资源的独占，可能反而不利于本部门的工作。再如，部门的传统业务是解决特定问题，一旦增加”知识复用”的要求，就会增加工作量，短期内还见不到效果。除此之外，如果没有业务的聚焦、管理体系的保证，“知识”往往就无法复用。又如，数字化技术的应用会增强企业能力，比如提升产品质量；但如果没有市场的重新定位、没有新市场的开拓，质量提升未必能转化为价值提升。

有人做过调研，发现许多企业成本的20%~30%与管理不善有关。通过数字化、智能化手段提升管理水平，是许多成功企业推进数字化转型的切入点。问题在于：这些损失往往不容易被发现。管理中的问题常常与人的能力、个人与部门的利益纠缠在一起，相关人士主观上就不愿意把问题暴露出来。

于是，现实中常见一种现象：以技术的名义解决管理问题。

某单位的地磅曾是腐败高发区。为解决这个问题，他们采用了远程集中计量的办法：货运人员看不到司磅员，行贿受贿之事便不易发生。但立项时，企业对外宣称的目的却是减少用工成本——过去一个人看一个磅秤，现在一个人看三个。又有一家火力发电厂，采用智能算法提高燃煤效率，而效率提高的主要原因却令人意外：这套算法需要实时测量煤的湿度；算法一上线，煤中含水的猫腻便藏不住了，运来的煤含水量明显降低，燃烧效率随之提高。

用技术手段、以技术名义解决管理问题的情况之所以经常发生，一个重要原因是：在没有明确证据之前，企业不能随便指责相关人员贪污腐败。反过来看，要解决这类问题，相关人士必须先发现那些管理不到位引发的损失，才谈得上用数字化手段去解决。一般来说，只有对企业经营管理内幕特别清楚的人，才能发现这类问题，进而用数字化手段创造价值。与之相对，许多推进数字化技术的团队对现实问题缺乏理解，也缺少解决矛盾的权力和决心，结果看不到问题，或者对问题视而不见——价值发现，往往因此成为瓶颈。

因此，推进数字化转型要学会算账，尤其要会算间接价值、长远价值、潜在价值的账。比如，某企业用机器人自动装货，替代了两名员工的工作。如果只从机器代人的角度算账，这项改造并不具备经济性；但改造实施后，交货错误被杜绝了，对提升企业形象、提高用户满意度的价值是很大的。再如，单看机器代人，许多自动化改造并不划算；但这些改造有利于提高产品质量，进而帮助企业进入高端市场——这样的价值，就难以估量了。

先把问题本身搞清楚

以终为始，必须先把问题本身的原因搞清楚，否则无法对症下药。有一家企业的设备经常出现故障，生产过程总是不顺畅，产量总也提不上去。如果只看到这些现象，人们可能会采用”监控设备状态”的办法。但深入调查后发现，真正的原因是操作工在夜班时经常睡觉，影响了正常生产——所以，应该监测的是人，而不是设备。所以，“以终为始”的前提，必须对发生问题的场景有着深刻的理解，不是喊喊口号就能做到的。

许多企业对自身问题调研不深入，就急着上系统。策划的起点都没有想清楚，“以终为始”自然无从谈起，策划过程也不可能顺畅。在许多场景下，数字化转型并不只是数字化技术自身的事情：它经常伴随着生产方式、工作模式、商业模式和用户市场的改变，这些问题都必须纳入策划的范畴。事实上，许多企业的数字化转型是由战略或业务创新带动的，是战略和业务主导的。只有这样，策划才容易推进下去，执行中的困难才容易化解。

警惕对技术的迷信

还要警惕一种对技术的迷信：认为只要有了数据，就可以解决一切问题；问题难以解决，就是算法的问题。现实中，数据条件不理想往往才是常态。数据精度不够，建模得到的模型精度自然不会太高；数据采集不合理，就无法从数据中发现异常。所以，工作的重点往往不是改进算法，而是制定现实的目标，或者先建立合适的数据条件，让人们能够用简单的算法达到目的。这两种做法，都是典型的变通。

归根结底，数字化时代的策划，考验的不只是对技术的理解，更是对业务、对人性、对价值的洞察。在智能化的时代，新技术不断出现，技术的条件也在不断变化，但“以终为始”的道理不会变。

来源：微信号 蝈蝈创新随笔

作者：郭朝晖

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