20多年前，我研究创新理论时，读了国外的许多研究文献。其中，有个著名的观点是：研发管理是一种实践、难以照抄照搬。但凡事都有例外：华为几乎照抄照搬了IBM的IPD，取得了成功。华为的成功，为国内企业奠定了榜样，带动了国内企业学习IPD的热潮。但遗憾的是：其他企业学习IPD时，成功的案例非常少。在我看来，华为照搬IBM的做法成功本来就是个极小概率发生的案例，照搬不成功才是常态。华为能成功的一个重要的原因是：华为与IBM有很高的相似性：都是特大型的龙头企业，都是生产复杂的电子产品、研发都是企业的主要业务板块。

10多年前，宝钢曾经试图引进IPD。咨询团队来自于华为的一群资深专家。我和他们曾经做过深入的交流。当时的观点是：IPD的思想和底层逻辑有很多可取之处，但不能照抄照搬。多年过去了，我仍然坚持当时的观点。但是，对多数人来说，“学习IPD的思想”是很难的事情。即便是华为当初负责推进IPD的人，对IPD底层逻辑的认识也是不够的，尤其是在跨行业的时候。“思想”到“方法”之间是有很长距离的，搞不好会闹出笑话（就像当年用某种思想治病）。管理创新，还是要有些具体的套路和方法。

IPD其实有广义和狭义之说。狭义的IPD指的是集成产品开发流程，广义的IPD则是一个从需求管理开始的复杂体系。我昨天写的文章，主要针对狭义的IPD。狭义IPD的操作性很强，但进入这个流程是有条件的。能够进入狭义的IPD的项目，本质是典型的工程项目、产品开发项目，“创新”的味道已经很淡了。创新程度比较高的项目，是不适合进入这种流程的。广义的IPD应该能适应很多情况，但可操作性就差了。广义IPD面临众多不同的问题：问题可大可小、技术成熟度和复杂程度可高可低、创新的程度和侧重点完全不同。如果再考虑到行业的差异、企业的规模和能力，差别就更大了。

如前所述，创新管理方法应该是基于实践的。这一点应该如何体现呢？我想，应该体现在对研发管理的不断优化和完善过程中。

来源：微信号 蝈蝈创新随笔

作者：郭朝晖

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