20多年前,我研究创新理论时,读了国外的许多研究文献。其中,有个著名的观点是:研发管理是一种实践、难以照抄照搬。但凡事都有例外:华为几乎照抄照搬了IBM的IPD,取得了成功。华为的成功,为国内企业奠定了榜样,带动了国内企业学习IPD的热潮。但遗憾的是:其他企业学习IPD时,成功的案例非常少。在我看来,华为照搬IBM的做法成功本来就是个极小概率发生的案例,照搬不成功才是常态。华为能成功的一个重要的原因是:华为与IBM有很高的相似性:都是特大型的龙头企业,都是生产复杂的电子产品、研发都是企业的主要业务板块。
10多年前,宝钢曾经试图引进IPD。咨询团队来自于华为的一群资深专家。我和他们曾经做过深入的交流。当时的观点是:IPD的思想和底层逻辑有很多可取之处,但不能照抄照搬。多年过去了,我仍然坚持当时的观点。但是,对多数人来说,“学习IPD的思想”是很难的事情。即便是华为当初负责推进IPD的人,对IPD底层逻辑的认识也是不够的,尤其是在跨行业的时候。“思想”到“方法”之间是有很长距离的,搞不好会闹出笑话(就像当年用某种思想治病)。管理创新,还是要有些具体的套路和方法。
IPD其实有广义和狭义之说。狭义的IPD指的是集成产品开发流程,广义的IPD则是一个从需求管理开始的复杂体系。我昨天写的文章,主要针对狭义的IPD。狭义IPD的操作性很强,但进入这个流程是有条件的。能够进入狭义的IPD的项目,本质是典型的工程项目、产品开发项目,“创新”的味道已经很淡了。创新程度比较高的项目,是不适合进入这种流程的。广义的IPD应该能适应很多情况,但可操作性就差了。广义IPD面临众多不同的问题:问题可大可小、技术成熟度和复杂程度可高可低、创新的程度和侧重点完全不同。如果再考虑到行业的差异、企业的规模和能力,差别就更大了。
如前所述,创新管理方法应该是基于实践的。这一点应该如何体现呢?我想,应该体现在对研发管理的不断优化和完善过程中。
来源:微信号 蝈蝈创新随笔
作者:郭朝晖
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