北京通信业基于六西格玛管理降低话费异议率

北京某通信公司与天行健公司合作，通过天行健公司引入六西格玛管理 DPMO(百万机会缺陷率)指标来重新定义话费异议率指标，以便充分考虑收费项目数的变动对话费异议率的影响。

1、界定阶段

话费异议率是指：在投递帐单中所出现异议帐单次数所占的比例。这里的“异议帐单”是指进入通信部门帐务中心投诉处理流程中的帐单。对话费异议率常见的量化指标表达方式是：

即每百万张帐单中出现的异议总量。

六西格玛是一个系统的方法论，首先关注顾客的需求。顾客对帐单有异议，往往认为收费高于所获得的服务价值，基于此定义缺陷。如果采用六西格玛方法减少了缺陷，也就提高了顾客对通信服务的满意度。

在界定阶段要站在宏观的角度对问题进行系统思考，即SIPOC模式分析。问题存在于一个系统的约束框架内，问题的产生在于两个方面；一方面是产生帐单的流程，即图1中的P(Process 流程)，另一方面是流程的输入，即图中的I(Input 输入)，从这两个方面着手系统地抽丝剥茧，在错综复杂的交互关系中查处导致问题产生的真正原因，在界定阶段，通过分析排除了流程输入的影响，确定了以过程为主要研究对象。

在界定阶段，明确了问题--话费异议率，并采用DPMO的指标进行衡量，明确了从流程进行改进的基本思想。

2、测量阶段

测量阶段主要的目标是研究话费异议率的构成，寻找改进方向。话费异议率按照三个层次进行展开，并建立分级指标，然后进行测量。指标的分解见图2：

根据同一帐单的投诉次数和处理结果。可以划分为一次投诉正常收费，一次投诉调整收费、二次及以上投诉正常收费(以下简称二次投诉正常收费)、二次及以上投诉调整收费(以下简称二次投诉调整收费)。其中，一次投诉正常收费是指由于用户误解所造成的投诉，经查证后线路正常，回复用户正常收费，并非通信流程差错所致，故可称为疑似异议：一次投诉调整收费和二次投诉调整收费则反映了通信方面工作失误导致的缺陷，对用户的收费进行调整，故可称为真实异议。此外。二次投诉正常收费可以视为通信服务人员解释、宣传方面的失误所造成的同一帐单多次投诉，也可将其归入真实异议类别。

根据2013年3-5月的数据，利用DPMO表示的总话费异议率水平为Z0，其中，疑似异议水平为Z1，真实异议为Z2。二次投诉率用其占总异议量的比例来进行评价，当前水平为a%，即：

若一次投诉量下降，必然会导致二次投诉量的下降，所以采用DPMO无法客观地体现二次投诉方面的改进，因此选用二次投诉占总异议量的比例来评价，

四类指标所表征的问题是不同的，涉及的流程和相关部门也是不同的，指标细分的实质是将问题清晰化，缩小问题存在的范围，在测量的基础上，将《降低话费异议率》黑带项目分解成两个绿带项目：《降低疑似异议率》和《降低真实异议率》，并找到相关流程和相关部门成员，为寻找并确认导致问题的关键原因莫定了基础，

具体每个项目的主要问题、存在的主要流程和相关部门的分析见图3：

在测量阶段，该通信细化了问题，分为四大类，并明确了每一类问题存在的流程和相关部门；为便于项目的开展，将项目进行了拆分。

3、分析阶段

首先对两类四方面问题(参见图2所示)分别整理投诉记录，按照收费项目进行统计，找出各类问题中占较大比例的收费项目作为关键问题进行重点研究。

然后天行健项目专家与流程执行人员采用头脑风暴法，因果图等方法提出产生关键问题的可能原因。并对可能原因进行潜在失效模式及其效应分析(FMEA),筛选出一部分无关紧要的躁声因子，对无法排除的可能关键原因进行具体调查和数据收集，并采用列联表等统计方法对关键原因进行验证，排除因为人的主观性所导致对问题认识的差错，以保证对关键原因的改进能取得突破性的效果，防止无效改进所导致的成本浪费。

在分析阶段，我们发现了每个指标所对应问题的关键原因。具体结果见表1：

比如以一次投诉调整收费为例来说明六西格玛的分析思路，根据2012年12月至2013年3月的统计数据，一次投诉调整收费异议的投诉类型主要包括宽带月租费、月租费、违约金和区间区内通话费等(见图4所示)。

从图4可见，宽带月租费，市话月租费和违约金等三项所产生的异议总量占所有一次投诉调整收费异议的60%左右，是最主要的投诉内容。在看似不可能产生投诉的月租费方面，为何有如此高的一次(调整)异议？以宽带月租和市话月租这两类月租费异议为研究重点，具体剖析其影响因素，其他类型异议的分析思路与之类似。

在分析阶段。该通信以各类问题的关键收费项目作为研究对象。找出了导致各类问题的关键原因。

4、改进和控制阶段

天行健项目团队及流程执行人员分别针对每个关键问题的相应关键原因，然后结合公司的实际情况制定改进方案的评价标准，根据标准要求对每个改进方案进行可行性评价，按照评价分数的高低来确定改进实施方案，根据评价分值的高低最终确定的改进实施方案见表2：

改进措施从2013年10月起陆续开始实施，至2013年12月底止，初步显示出改进的效果，改进幅度达21.875%以上。因改进效果具有一定的滞后性，随着时间的推进，以及改进措施的进一步完善，改进效果将会更加明显。

在控制阶段还需要对改进效果显著的改进方案进行固化，以防止改进效果反弹，固化的形式包括流程图，程序文件、作业知道书、控制计划等。这些具体管理措施成为企业运行不可缺少的一部分，同时对关键指标还要进行统计过程监控，实时反馈、诊断和调整，使关键指标稳定在改进后的水平上。