精益生产不仅仅是一种工具和方法，还是一种理念，一种习惯。理念的变革要比生产现场的改善难上10倍，也更为关键。要成功地实施精益生产方式，两者都必须完成并且要相辅相成。

一.我们企业的基础差，根本无法实施精益

谈到企业要实施精益，有些企业管理者就会摇着头说:“我们还没到这个层次”他们认为精益生产要求零库存和快速应对市场变化，这要求得太高了，它只适合于日本丰田这样的公司，我们根本做不到。在咨询和培训过程中，我们发现有的企业基础确实很差、在工厂现场，我们经常会看到这样的一些现象，诸如，供应商无法按时交货，订单不稳定，成品、在制品库存多，占用着大量的资金与时间，制造流程不畅，人员士气低落等等。对于这些问题，许多员工，甚至一些管理人员都熟视无睹，他们认为这里一切正常而无需改进，即使有人提出来要改善什么，他们也会以充分的理由说服对方，说这些事情是不可能改变的。其实，在20世纪50年代，丰田汽车公司也同样遇到过此类情况，那时的丰田经常出现“上个月没有汀单，下个半月忙得吐血”的情况，然而，他们用了30多年的时间，最终实现了零库存和准时化生产，所以正是因为企业基础管理薄弱，我们才要好好学习如何从一个落后的企业向世界一流企业发展的经验。

当前的精益生产方式给了我们一个完美工厂的标准，让我们统一了努力的方向，是我们努力的终极目标。有了这个终极的目标，并用这个标准来衡量，我们才会找出自己的差距，解决当前企业中遇到的困难，当然先进的方法可以借鉴，但却不能照搬，而是要灵活应用;要从精益生产方式中得到启发，结合中国国情和本企业的实际情况，才能产生实效。

二.我们企业已经实施了精益生产，但效果并不好

有些企业领导听说精益生产效果好，但实施起来，效果却与自己的期望有很大的差距，因此就会觉得精益也不过如此。在咨询培训过程中，我们也曾遇到过这种误以为自己已经完成了精益生产的企业。有些高层管理人员跟我说:“我们公司已经推行6S管理一年多了，并且实施了准时化生产，但是却并没有达到零库存。”

从一汽集团于1978年引进精益生产开始,中国企业孜孜不倦地学习与吸收这个来自日本企业奇迹般的技术，但发展到今天却没有一家企业可以说它们的精益生产推行与发展得已经很好了，这也是因为这种模式需要一个“本土化”的过程。

用一两年的时间就想达到完美，实现精益的终极目标，这是一种不现实的想法，也是一种“灵丹妙药”与“临渴掘井”的不良心态，这种心态是企业走上精益之路的最大障碍。当前，越来越多的企业认识到，精益生产其实是对原有制造理念与模式的重构，只有坦然面对过程中的苦与累，才能取得很好的经济回报与社会效果。

三.精益生产是一种生产技术

我们知道技术是控制与改造环境的工具，也就是说，技术是一种针对某一类具体问题如何解决的方法和工具。而精益生产是一种制造模式，它要解决的问题是整个制造系统的优化与构筑，它涉及到企业的战略、产品的设计开发、物资采购、生产制造、销售服务、仓储与配送等整个企业系统中的各个环节。如果说制造型企业是一栋大厦，那么精益生产就是这栋大厦成型的框架结构，而技术就是其中的某面墙、一根梁。

精益生产是采用价值流等分析手段从整体优势出发，发挥系统潜能，实现高效率、低成本运作的一种新型生产模式。即使一家企业应用了它的工具和方法，也并不等于就是精益企业，关键在于企业要培养精益文化，实现员工自主管理，并且要长期坚持，这是一个持续改进的精益之旅。

四.精益生产是生产部门的工作与其他部门无关

精益生产注重发动全员参与，激发员工创造力，引导和激励员工参与精益的变革和日常改善，拓展员工的工作范围、丰富员工的工作内容与生活空间，而不仅仅是单一而枯燥无味的生产线上的重复作业，这种方法会让员工享受到精益生产变革和日常改善的乐趣。员工参与公司的事务越多，越能增强自己的责任感和成就感，从而提升士气。

获得更多任务委派，能力才会得到提升。如果能力和价值观符合组织和高层的要求，自然就会晋升到高层的位置——这是在一个规范的组织中升迁的路径。