1、先懂工艺流程，做维修就是做服务。工艺流程是每件维修工作的前提，正如你想开车到一个地方，你除了懂得开车外还得知道路线怎么走。否则永远到不了目的地！工艺流程是什么？分为工艺和流程，工艺：即产品的质量控制标准；流程：分为微观流程和宏观流程，没有标准只有不断改善提升，是效率提升成本降低的关键控制点。维修就是为工艺流程保驾护航，而非仅简单的设备故障抢修。

2、维修管理先先有维修框架，传统的维修管理是经验式管理。围绕团队leader的脾性开展工作，这种模式遇到优秀的管理者那么团队肯定跟着很优秀。但如果团队leader是个只会拍领导马屁的空想主义者呢？所以，我觉得一个好的公司应该具备独有的文化及管理框架。不管谁在多高的岗位上，他先是公司的员工再是领导。因为是员工你就不得挑战公司的文化遵守公司的管理框架。有了这两个前提，再在这框架上进行组织变革提升。方能保持文化又不至于被淘汰。正如，哪天我被公司提拔了，或者跳槽了。第二天就有人来接班，且接班者不再是“新官上任三把火”把自己的脾性带到工作中，让团队与其磨合。而是沿用我以及我的上任、上上任积累下来的框架上优化提升。

3、高工管理。一般在一个企业里，总有那么几个技术较为突出但性格也比较高傲的技术工，我们称之为“高工”。对付这类高工，在他眼里认为自己有点本事公司离开他会受损失。而对于企业来讲，除了老板谁都不能挑战公司的文化，离开谁照样转。当然，并不是说这类人我们就不要了，而是要驾驭好，给企业带来更大的价值，这个价值除了本身技术的价值，更重要的是技术延伸及储备人才培养！好的驾驭者要么也是技术出身，以技术服众，要么就是管理大师。德才兼备的人较少，有些管理者是因为技术出众为被提拔，然后他们的管理能力不一定同样出色。有些管理者有很好的管理能力，但因本身技术水平欠缺又难以服众。因此需要建立多层次管理技能培训，不仅给各岗位的人才有晋升的机会，也使团队管理更加科学而优秀。

4、很多外企在人才储备方面都有明文规定，如果你还没有培养出能够代替你的下属，首先你没有升职的可能，因为既然你做这个位置最合适，那你就不要升迁；其次是每个人都有离职的可能，因此你必须培养出能够代替你的员工，否则就是你工作失职。企业对于核心岗位的员工，必须建立相应的“传、帮、带”制度，将此项工作纳入绩效考核指标，并建立相关的考核标准和流程，以保证核心员工知识的“备份”。企业可将导师带徒制度细化，并辅以技术比武等有效促进。人才梯队的建设，不仅要作为一种制度加以制定和完善，更要形成一种知识传递和共享的学习氛围，形成一种学习型的文化。

                                                                                    Tole guo

                                                                             2016.10.13 于江西南昌