理想情况下，每个创始人都该知道自己在做什么，这个“什么”是指：要有像“北极星”般的远景目标：它在你前面，你看得见，但摸不着，你不断接近它，而它在前面步步引导你。

因为只有“北极星”存在，你才有每天早上兴奋地从被窝滚下床的动力，才有雇用人的能力，以及说服投资者的能力，你才能让所有人坚信，你们正一起经历一个奇妙之旅。

言简意赅

但如果你不能在语言上用一句简短、引人注目的话定义“北极星”，，你达不到刚才我说的那些能力。

比如 Will Marshall 和 Robbie Schingler，他们坚信自己是要解决大规模商业环境及人道问题。虽然目前做的是卫星发射，但他们从不觉得自己只是个卫星发射公司。相反，他们认为自己是在利用空间技术，解决地球上必须面对的非常现实的问题。这就是他们的“北极星”，而这颗“北极星”，可以支撑公司很多年。

同样 Remind 的 Brett Kopf，一开始也将公司远景定义为：链接每个学生、老师和家长的安全通讯网络，致力提高全球教育质量。这个远景当然宏伟巨大，但它在鼓舞员工和投资者方面，起到至关重要作用。

明确目标和短期目标的区别

由此带来的是，创始人在第二年，或第三年都会定出一个明确目标，这个目标，通常比第一年目标小很多。因为那时，他们已知道自己到底要什么，公司将走向何处，以及找到一切前进的小伙伴。

而与此相反，如果创始人只谈小范围目标，比如因为我只想谈谈明年计划，不想憧憬太多不切实际的东西。实际很好，但如果你这么做，一旦达到目标，你很可能就会停下，然后很困惑，不知该往哪里去。

也就是说：设定一个容易达到的目标，有时对公司不好，因为你经历完这个过程后就会想，现在，我们到底该做些什么？

而如果你没法做出一些新东西，你就无法继续增长，很快你的公司可能销声匿迹，即使这是 1 亿美金的生意，如果公司没什么能让它继续增长的业务出现，公司也很快会衰落，员工离开，然后公司死亡。

和员工明确

作为创始人，你一部分工作是融资，其他则包括问问员工，你为什么要做这个？你现在在做的东西，如何能达到我们目标？因为优秀员工需要一颗“北极星”，每时每刻，他们都需要回答：我们将要走向何方？

所以尽可能和员工开展一些有意义的对话，让所有人齐心协力，更保证大家都是在朝着正确方向努力。甚至员工每周都该被提醒，公司远景目标是什么，特别是在公司快速增长期，每个人都该齐头并进。

而一旦被问起，他们都该能明确回答此刻自己正做什么，以及本周做的事，离公司远景目标是否又进了一步。

因为如果做不到，他们很快就会对公司及目前工作失去兴趣，无论你是一个客户服务代表还是 VP，你都该能解释清楚公司远景，及它的来龙去脉。而这一切，首先取决于创始人要先明确它。

下一站目标

关于“北极星”般的精神支柱，你需要记住：有时它好像存在，却模糊不清，似乎很渺茫。如果你们公司精神支柱如这般，也没问题，它有时真就这样，这也是为什么，你周围围着那么多聪明人，这些人会帮你越来越接近目标，即使中途，你可能稍微动摇。

伟大的“北极星”，可以让非凡成为可能。看看微软，1978 年微软说，我们会让每个人桌面上都有一台个人电脑；在当时，所有人都觉得这几乎不可能。但这就是一个伟大的“北极星”，微软成功了，那个目标是如此高大，而他们就朝着目标一直前行。30 年后，他们把“北极星”放下，还没想到接下去要做什么，还没找到下一颗“北极星”。

也就是说，一旦你发现你越来越接近它，例如几个月，或一年后你就可以达到的话，你需要尽快找到下一站前行目标，不然你会错过未来机遇。拥有一个“北极星”很重要，但更重要的是，失去“北极星”很可能会摧毁整个公司。