很多人发现，推进精益有利于推进智能化（或数字化，不纠结）。一个重要的原因是：智能化的基础是标准化和严格管理，推进精益可以强化这些基础。但更重要的是：精益为推进智能化提供指导思想——用精益的思想加上数字化的手段。

精益和智能化的目的是都创造价值。价值从何而来呢？精益的思想可以指导我们。比如，精益有消除有七大浪费的说法，消除了浪费也就创造了价值。这个原理同样适用于智能化：智能化的价值往往也在于消除浪费，尤其是消除那些由于人做不好而导致的浪费。如果可以用好智能技术，往往能在精益的基础上进一步消除浪费。所以，智能化的重要原理，是发挥计算机的优势：计算不出错、少耽误时间、准确度高、反应速度快等。比如，人类做事时，秒级的时间浪费往往很难利用起来，而机器却很容易减少这些浪费。

计算机手段上去之后，精益思想创造价值的领域和场景会发生变化。用上数字化、网络化的手段，往往更更好地推进“全局优化”、“复杂对象的优化”、“实时性要求高的优化”。打个比方，前工序产品出现问题后，可能有两种处置方法：一种是前工序处理、一种是后工序处理。原则上讲，哪个工序处理更具备经济性，就在哪个工序处理。这就是全局优化。但在执行全局优化的过程中，情况会发生变化。比如，处理成本低的那个工序忙不过来。这时，如果还是把任务分配给它，会导致更大的浪费。所以，全局优化往往要伴随动态调整。这个时候，要实现精益的思想，就需要用上计算机和互联网的技术手段，计算机和互联网的优势也就发挥出来了。所以，智能化可以看成精益思想借助数字化工具的实现和延伸。除了精益强调的消除七种浪费，智能化还有另外一种消除浪费的办法，这就是用机器代替人、管理人、提醒人、帮助人。这一点，在精益思想中并不突出。

我们知道，“减少浪费”是有极限的。比如，缺陷率的极限就是0缺陷。所以，如果仅仅从减少损失的角度看问题，精益化和智能化的价值可能并不理想。但是，随着精益化、智能化的推进，很可能会越过一个“量变到质变”的门槛。比如，质量和响应速度足够快、管理足够好的时候，企业的产品就可以向高端市场进军，进入那些需要“多品种、小批量、快交货”的市场。就突破了原来价值创造的天花板。

智能化的思想其实并不新鲜。许多思想都可以追溯到几十年前的CIMS。为什么过去的CIMS往往失败，而现在的智能化成功的比例却上升了呢？原因是条件不一样了，导致数字化技术的“技术可行性”和“经济可行性”发生了变化。

从数字化的角度看，所谓技术可行性就是存得下、传得出、能够在可容忍的时间内算出来，过去做不成的功能现在能做成了；所谓经济可行性，就是可以低成本、高效率、高质量低完成一个数字化项目，过去不值得做的事情现在值得做了。我一直强调，创新的关键是学会抓机会。这两种变化，就叫做机会。

这些变化，根本的原因可以归结到摩尔定律持续60年带来的红利。摩尔定律持续期间，还促进了各种软件工具的发展。软件工具的发展，又进一步提升了工作效率。这样，经济可行性就进一步改善。经济可行性改善之后，又进一步促进工具的发展、摩尔定律的延续，从而进入一个良性的循环，最终不断地提升技术和经济可行性。

软件工具有专用软件和通用软件。要推进智能化，企业需要建立自己特有的软件体系。企业搞智能化，关键就是要做这些事情。在这个过程中，产生了许多概念，如工业互联网平台、数字孪生等。如何理解这些技术呢？在我看来，也应该用经济性的眼光、用精益的思想来认识这些技术。

我们知道：精益是强调持续改进的，数字化和智能化其实也是要强调持续改进。话句话说，智能化不是上一个系统就结束了，而是要持续地推进智能化工作。与传统的精益不同，智能化时代的持续改进，可能要以软件、算法的形式在计算机上沉淀下来。沉淀的过程，也要遵循经济性的原则：增加新功能可能带来收益，但也要付出成本。对企业来说，只有当收益大于成本的时候，做的事才是正确的。

理解了这个逻辑，就可以理解工业互联网平台、数字孪生的概念了：支持智能化、数字化的持续改进。建立工业互联网平台时，把许多数据的采集通道都打通了。这时，增加一个新的功能，就不需要重新采集数据了。没有平台时，采集数据可能需要几个月的时间；如果有了平台，可能只要几分钟的拖拉拽就可以了。这样，开发新功能的效率提升了、成本就降低了，过去不值得做的事情就值得做了。同样，数字孪生的一个重要作用，是便于系统维护人员获取数据、维护系统。我们过去开发工业软件系统时，需要从文件中读取数据。一个功能的代码量大时（比如超过1万行），理解数据就会花很多的时间，还容易出错。有了数字孪生概念，就像软件工程中的面向对象，用数据时就不会出错了。很多人把数字孪生想抽象了：其实，这个概念和人的直觉特别像的概念，特别简单明了。但只有当摩尔定律发展了几十年，人们可以“大手大脚”地用数据时，才舍得采用这样的概念。

不论是精益化还是智能化，创造价值的前提是做有价值的事情、做投入大于产出的事情。那么，什么事情投入产出大呢？在我看来，这是个个性化非常强的问题。只有了解自己企业的人，才知道什么是重要的、知道那些事情值得做。企业推进智能化也好、推进精益也好，先要有人知道“什么事情是重要的”，然后根据“要事优先”的原则，才能把事情做好。企业常见的一个错误，就是没有想清楚什么事情重要，就做起来了。很多系统的失败，本质上是投入产出不合适。

来源：微信号 蝈蝈创新随笔

作者：郭朝晖

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