企业卓越运营的目标是在持续改进和创新过程中推行有效且高效的业务模式和业务流程。随着数字技术渗透各行各业，企业传统或单一的业务模式也发生变化。目前许多能源企业也将数字化视为实现能源转型的重要途径。油气领域内， 部分石油公司设立宏大愿景，由集团CEO直接领导投资上亿美元进行整个集团的数字化改 革，且通常与战略伙伴合作。也有石油公司通过职能部门（钻井或生产）或业务单元（如重 油、深水、非常规、LNG）驱动数字化转型，关注特定痛点及机遇。随着分布式光伏和分布式风电的大面积推广应用和市场普及，相关产业上下游的数字化建设也是箭在弦上。结合行有嘉众多企业能源数字化转型建设案例，在产业要素层面，数据要素驱动支撑智慧能源产业要素全方位转型升级，实现对部分传统能源体系的替代和补充；在产业结构层面，数字技术的融合（行有嘉数字能效平台）应用有效推动智慧能源体系构建，支撑信息基础设施与能源电力基础设施深度融合。

以能源产业为例，无论是能耗在线监测，能耗双控目标，还是全周期能源数据管理的发展趋势，传统上是由能源生产单位进行运行。但是这种模式必将发生改变。原有的能源制造企业和能源服务企业将会借助第三方的数字能效平台建设合作伙伴进行更深入的能源管理。首先，利润分配将发生变化，能源生产商厂将从硬件制造向软件、服务供应商转型，从而让渡制造利润，允许下游企业参与更前端的角色，并以参股、合资、利益共享等合作方式开展共同研发；其次，科技、互联网供应商将加入价值链网络，能源供应商近几年在同高科技、互联网企业的不断磨合之后，逐步建立更深度的合作模式：例如建立母基金参与直投、旗下子公司同互联网企业建立合资公司的形式等等。

虽然企业采用的战略不尽相同，但数字化无疑正深刻影响着油气行业的运营、投资以及组织机构。数字化时代的卓 越运营在战略、组织架构、人才、技术投资和流程方面都呈现新的特点。

敏捷战略和强执行为引领。快速变化的行业环境中，竞争优势常常会在短期内变化。企业应不断审视市场，了解行业内价值的转移以及领先业务模式，开展新的战略行动。企业还需加 强战略执行力，包括战略共识程度、战略分解和调整的及时性、组织系统的效率、考核评价 以及人员能力，并在制定战略同时启动战略管理，不断优化组织系统，确保落实到位。

组织架构和人才为支撑。改善组织架构是为了能让相应人员及时做出决策，从而实现其数字化愿景。如调整组织架构，简化层级结构以改善决策制定；组建跨部门团队，提升敏捷度和 创新能力；或判断至关重要的新角色和职位，基于企业未来的可能性进行招聘，并吸引有恰 当技术专长且能组建高效团队的人才。员工学习和个人发展也至关重要，企业应将学习纳入 长期愿景中，提升员工敬业度和生产效率。同时不要忽略外部人才利用，扩宽视野以提供创 新产品。

数据技术与基础设施为工具。企业可以利用数据和技术实现持续改进。企业需要了解现有基 础设施和愿景之间存在差距，投资于改变数据存储和处理方式的云基础架构，支持大型平台 并扩大规模以满足不断增长的数据需求。当然，企业在数字化投资时要注意寻求不同项目之 间的协同效应，才能加快目标的实现。

流程改善为加速器。企业越来越注重利用自动化技术，采用敏捷方法实现快速发展。如利用 机器人技术、人工智能等技术，实现流程自动化，降本增效。流程改善还体现在制定简化方 法，降低缓慢决策流程的制约，快速成功地开展实验，实现迅速有效的概念验证。