来源 | 欣旋咨询（ID：PMP2010）

PMBOK第六版第二章是这样描述项目运行环境的：“项目所处的环境可能对项目的开展产生有利或不利的影响。这些影响的两大主要来源为事业环境因素(EEF)和组织过程资产(OPA)。事业环境因素源于项目外部（往往是企业外部）的环境，事业环境因素可能对整个企业、项目组合、项目集或项目产生影响。关于事业环境因素的更多信息，组织过程资产源于企业内部，可能来自企业自身、项目组合、项目集、其他项目或这些的组合。”这种描述当然是非常准确地给项目运行环境进行了概括，但过于书面化，其实并不好理解。

对于项目运行环境我是这样理解的，就像小时候写记叙文，首先要交代几个W，第一个W是Who（我们后面再讲）；第二个就是Where，当然还有其它几个W，后面再讲。PMP是项目管理指南，本来就是要对项目管理做一个全面的描述和指导。这就意味着PMBOK必须要对项目在哪里（Where）做一个交代。没错，项目运行环境就是要说明项目发生的地点（where）和在这个地点需要面对的各种情况。

从小的范围和角度来说，项目运行环境在组织内部。组织有多种多样，可以是企业，也可以是政府、军队、公益组织等等。PMBOK是适用于全球各种类型项目的指南，所以这里的组织就是一个非常宽泛的概念，我们没办法一一列举。对于我们普通学员来说，企业是最常见的组织形式。我们就以企业作为组织形式来进行说明，以便理解。

企业有大有小，从全球500强到夫妻老婆店，差异当然是天壤之别。PMP的学员都是在职人员，应该都有切身感受的。有的企业内部是不是步步惊心？有的是不是简单粗暴？当然也有规范严谨，也有宽松自由的，但应该是少数。这其实就是项目经理必须要面对的组织内部环境。

PMBOK并没有对组织进行狭义的对比和讨论，而是从企业组织结构的特点进行了抽象的分类，大概分为10类：简单型、职能型、多部门、强矩阵、弱矩阵、平衡矩阵、项目型、虚拟型、混合型、PMO。我们常接触的类型主要有5种：职能型、强矩阵、弱矩阵、平衡矩阵和项目型。这些类型如何区别？在PMBOK47页的表2-1进行了汇总，从工作安排方式、项目经理职权、项目经理角色、资源可用性等方面进行了罗列和说明，搞得很复杂。其实，无论是工作安排方式还是资源的分配都是依据职权大小来的。所以我们只要把握好上述类型中项目经理的职权大小，并且和职能经理的职权做一个比较，就可以相对准确地定义组织的类型。职能经理说了算，项目经理靠边站的是职能型组织。项目经理说了算，职能经理都可能要听项目经理安排的肯定是强矩阵组织。项目经理有一定权力，但和职能经理无法相提并论的，那就是弱矩阵。项目经理和职能经理可以平起平坐就是均衡型矩阵组织了。至于项目型组织，基本就没有职能经理这种职位设置了，管理者就是项目经理，也就没有必要和职能经理进行比较了。

当我们在一个具体的组织里面开展项目，需要整合各种资源，按照项目计划去达成项目目标。而资源可能都分散在各个职能部门。不同类型的企业，资源整合的难易程度和流程都是不一样的，这也是我们需要对企业进行分类的原因。

作为项目经理，仅停留在理论的组织类型分析是不够的。面对自己项目所在的组织，除了从企业的类型、还可以从组织的治理框架和管理要素去分析。治理框架是组织内的规则、政策、程序、规范等。管理要素是指组织的关键职能或管理原则。以上就是组织系统的三个方面，有哪些具体的内容，可以从PMBOK第一部分2.4章节找到答案。

除了对组织系统进行分析以外，我们还需要基于企业内部的实际情况，整理和分析以下两个方面的内部资源，作为项目管理的参考：

1. 组织用于执行项目工作的流程和程序；

2. 组织用来存取信息的知识库；

对于规范的大型企业来说，以上两个方面的资料应该都是分门别类整理好的，HR管理系统授权以后，就可以在企业内网上查找到。大部分中小型企业可能没有现成的文档。但这些并不是必需的。PMBOK指南分别给出了列表，有需要的话，可以到网上搜索，有各种版本可以参考。