业务挑战 为全集团创建一个有效的规范和监督架构 解决跨地域、跨国界并购整合带来的业务挑战 采用自动化的信息化平台而不是单纯靠人力来处理不断增加的、复杂的业务问题  成功的关键 建立统一的信息化平台，在全集团内优化管理与政策的执行把PLM与公司业务紧密集成，创建最佳实践，实现最大灵活性实施奖惩机制，促进各个事业部的主动性各个事业部保持很强的自主性和执行能力 成果 极大地改善了整个企业内部的产品数据共享统一了设计和工艺部门的产品与BOM数据产品规格实现了标准化，建立了较为完善的物料编码体系完成了产品数据的导入与整理，为项目实施奠定了坚实的基础为在整个集团内部实施PDM打下了坚实的数据储备基础。
运用PLM保障可持续性发展
长沙中联重工科技发展股份有限公司成立于1992年。在国家科技体制改革的大背景下，时任长沙建设机械研究院副院长的詹纯新和7名初创时期的员工开始中国科研院所改制的全新探索。18年以后，中联重科发展成为一家拥有20,000多名员工，总资产达430亿元，并跻身全球工程机械企业前10强的跨国企业。
经历了前一轮高速的发展，中联重科现在每年以50%～60%的增长率在持续高速前进。面对业务的持续高歌猛进，中联重科开始着重考虑如何更好地利用技术来支持可持续发展的命题。
中联重科是一个拥有17个事业部的集团型公司。在集团公司“裂变+聚变=全球化”的发展战略指导下，各个事业部的业务运营相对独立，集团公司从全局上对每个事业部进行规范、指导、服务和监督，在保证每个事业部按照自己的业务模式运营的同时，集团公司保持足够、广泛的监督。
集团公司管理层觉得需要有一套行之有效且足够透明的信息化手段来统一管理各个事业部的业务交易数据。这样，集团公司的相关职能部门，就可以通过管理和监督这些相关的业务信息，做到既不影响各个事业部们的业务，同时也可以保证每个事业部门的业务始终处在一个受控的状态，从而降低由高速发展而可能引发的失控风险。
* 人民币：人民币或中国元（符号为“¥”，代码为“CNY”）是中华人民共和国（不含台湾、香港和澳门地区）的货币。

成功实现快速扩张的两个关键要素
已经开始国际化进程的中联重科，近年来经历了多次跨地域、跨国界的并购整合，完成了对浦沅集团的重组并购和对意大利CIFA等的收购。中联重科首席信息官王玉坤表示：“要把被收购的企业成功的“入模”中联，关键在于管理与企业文化的统一。以往我们都是派人去培训，或者直接派管理人员去管理被收购或被兼并的企业，来实现两者的相互融合。但是随着企业规模的不断扩大，这种整合最终会遇到一个临界点。比如，随着我们收购的企业规模越来越大，业务模式越来越复杂，公司的发展将不可避免地遇到障碍，单纯靠人力的投入再也无法满足高效整合需求。如果没有一套更加行之有效的方法来简化、优化和整合这些被并购企业的“入模”，那么我们未来一定会遇到很大的管理瓶颈。”
王玉坤表示：“企业管理文化与管理制度的输出需要建立一个有效的信息化平台。文化和技术必须有效互动，才能实现业务的快速扩展。”
作为一个有着明确发展战略规划的企业，中联重科对信息化的定位更多是出于对发展的考虑—要保障公司的发展不会因为信息化短板而停滞。作为一个多品种，小批量的制造型企业，中联重科把建设和升级信息系统的突破口，放在了产品生命周期管理(PLM)系统和ERP系统的建立上。
2008年8月，中联重科完成了PLM项目实施计划的制定工作，并且选择了Siemens PLM Software公司的Teamcenter®软件。
Teamcenter提供了巨大的动力
王玉坤表示：“我们之所以选择Teamcenter，主要是因为它在离散制造行业有很多成功案例。此外，Teamcenter的集成性明显不同于其它系统。通过实施Teamcenter，可以把产品数据与产品工艺管理集成到一个统一平台中，这对于产品研发、设计和制造的协同发展有相当大的益处。”
王玉坤还表示：“由于采用相关多元化战略，因此我们业务部门众多，虽然在管理和业务层面上各自都有独特的部分，但相类似的地方占大多数。比如，工程起重机分公司、混凝土分公司和路面机械分公司在很多方面都相似。由于很多事业部之间的相关性很强，因此我们强调充分利用共性。”
王玉坤解释道：“在实施Teamcenter的过程中，我们尊重每个事业部的个性化或定制需要，强调跨事业部统一，运用‘二八原则’，即所有独立事业部门的PLM系统当中，80%的部分应该要统一，剩余的20%可以做一些个性化的调整。”
可靠的试点项目
中联重科选择了集团两个最重要的事业部–工程起重机分公司和混凝土机械分公司–作为实施项目的试点。这样选择是有目的的，而且着眼于长远。
第一，这两个事业部的业务是所有17个事业部中最复杂的，其实施结果可以为其它事业部实施Teamcenter 起到借鉴和学习的作用。
第二，这两个事业部的销售额占整个集团公司总销售额的70%。因此，如果实施成功，信息化的效果会非常明显。
第三，这两个事业部之前都接触过一些PLM系统，同时产品数据的电子化基础也相对较好，因此实施效率会更高。
2008年10月，中联重科的Teamcenter进入实施阶段。
数据的准备与标准化
建立一个从无到有的PLM系统，前期的产品数据整理、录入和校验工作非常繁琐，但是中联重科的管理层把完成这些工作视为系统正常运行和企业效率提升的一个重要突破口。被选作试点的两个事业部–工程起重机分公司和混凝土机械分公司–当时都面临着信息共享挑战。尤其是研究院和制造部门–虽然这两个部门此前使用过Excel®电子数据表，在数字产品数据和BOM应用方面有一定经验，但是这两个部门生成的数据并没有互联。
王玉坤表示：“尽管数据整理工作量很大，但是在短短的四个月时间内，工程起重机分公司就把约100,000条数据录入到PLM系统，而混凝土机械分公司也录入了约80,000条数据。比录入数据更困难的是规范数据。像很多其它集团公司一样，我们的事业部彼此独立运行，因此事业部之间的物料编码和零部件名称千差万别。在整理之后，我们开始在集团层面统一物料编码规范，并在工程起重机分公司和混凝土机械分公司统一执行。”
工程起重机分公司率先完成了数据准备和PLM系统上线工作。经过三个月的试运行、调整和优化之后，该系统在2008年底已经能够非常顺利地运行了。
中联重科的其它事业部包括环卫机械分公司、建筑起重机分公司、路面机械分公司等，也开始为实施Teamcenter做准备。王玉坤表示：“尽管这些事业部在业务上相对独立自主，但是都可共享两大事业部的经验和知识。同时，集团公司通过统一的信息化平台实现对事业部业务的监控。所有这一切都是按公司高层确定的信息化战略在推进。”
CAD应用
计算机辅助设计（CAD）也是PLM实施项目的一个重要部分，虽然中联重科总公司对各个事业部门选择实施的CAD系统并没有作出统一的要求，但在Teamcenter实施和逐渐取得成效的过程中，同样由Siemens PLM Software 公司提供的NX™ 软件也在中联重科的各个业务部门中被广泛用于产品的设计和仿真分析。
2009年6月，中联重科环卫机械开始全面部署NX。2009年底，中联建筑起重机分公司也开始实施NX。王玉坤表示：“毫无疑问，强大的设计和仿真分析功能是这两个事业部选择NX的主要原因。不仅如此，由于NX与Teamcenter之间实现了无缝集成，提供了一个协同开发环境，因此其优势也不容忽视。”到2009年底，中联集团总共使用Teamcenter许可400余套，NX软件50套左右。
正确的选择
王玉坤总结道：“对于像我们这样的大型制造企业，有效的数据管理不仅可以确保研发过程的灵活性，而且还可以清楚了解每个项目的业务需求。当然，要把一个企业从随机的离散公司改造为全面数字化驱动的公司，需要大量投入。尽管我们放手让事业部自主实施PLM，但是我们还是制定了一些奖励机制，以提高实施速度和接受度。实施了Teamcenter之后，中联重科的事业部现在都拥有非常强的研发与开发执行能力，可以把大量各不相同并且互不相连的数据转化为一个组织有序的决策标准组合。Teamcenter驱动的数据与过程标准化赋予我们推动成功成长所需的知识。”