作为一名关注管理动态的研究员和顾问，我有两点非常重要的建议，送给希望将创新推进到更高管理层级的人士。

　　第一条建议：探明你试图影响的对象是否确实愿意接受新理念。如果不愿意，则可在他的上级中找到一位你认为可能的支持者。

　　第二条建议：不要给这位支持者提供精细的想法。这似乎有悖常理，但留下扩展空间将有助于激励人们参与到你的愿景之中。另一方面，“完美”的解决方案也容易引发批评。

　　这些建议基于 “什么能够激发人们的兴趣”这一科学研究。虽然人类的大脑是一个复杂的器 官，但究其核心，大脑仍是倾向产生本能反应的动物性器 官。大脑会本能地按照某种架构工作，我将其称之为 “X架构”。这一结论源自对动物行为的研究，特别是斯坦福大学神经学家罗伯特·萨波斯基(Robert Sapolsky)对狒狒的研究。和我们的灵长类亲戚一样，人类的行为受两种思路控制，你可以将之设想为一个X形的交叉。一种路径使我们的情绪从焦虑或恐惧转变为安心或满足。另一种使我们的情绪从无聊或冷漠转变为兴奋。换句话说，如果大脑处于由压力引发的强烈生理情绪中，那么我们本能的第一反应是寻求放松，避免兴奋。作为一名高管，你还记得上一次参加行业会议的情况吗?在一个陌生的地方，在陌生人群中，你所做的第一件事是寻找在某些方面和你类似的人。一旦大脑放松了，它就会感到无聊。然后它会从无聊转为兴奋。这时无论是狒狒还是人类，都会开始寻求新领地。要让大脑保持创造性状态，就需要让它远离压力。在大脑开始探索之前，它需要消除疑虑，并感到安全。之后它就可以朝着更有趣的方向前进。

　　因此，从创新的角度来看，你必须辨别出你最终的目标经理人在X框架中的位置。关键之处在于，人们往往习惯性停留在单个方向。我将会本能地停留于压力和舒适感之间状态的人格称为I型人格。这些人通常害怕犯错。相反， II型人格倾向于在无聊和兴奋之间的状态移动。这些人通常害怕错失机会。对于他们来说，错误并不痛苦，却令人兴奋。他们重新定义失败，将其视作挑战，并且他们认为挑战充满趣味。

　　我发现在维护职能领域的人—如那些需要对工作严格管理的IT经理、首席运营官等—往往拥有Ⅰ型人格。他们不太可能偏离航向去尝试新事物。所以，如果你的目标人群是这类人，那你永远也无法成功。相反，我发现在执行董事会的成员中，首席营销官和首席信息官往往是Ⅱ型人格。他们常常着眼未来步骤——如何继续推动企业前进、采用新技术、获取新客户。你需要借助这类人去接触你的目标经理人。Ⅰ型人群更加倾向于信任这类人而非你所传达的信息，因为他们会将你视为在新想法中拥有既得利益而有偏向的一方。

　　至于为什么要传达一个粗略而不是精细的概念，是因为我在创意环境中一次次观察到，如果你构建了一个精细的原型概念，其他人将会盯住其缺陷。而如果你构建的原型很粗略，他们看到的将是其潜力。他们会提出建议而不是否决该想法。Ⅱ型人群会希望和你共同创建这一理念。这样一来他们就成了新想法的贡献者，并成为你热情的代言人。

　　在充满挑战的创新环境下，这两个小小的建议可以起极大的作用。