ERP的问题与自动化的开放性 点击：680 | 回复：3
发表于：2008-01-21 01:59:00
楼主
ERP的发展历程 1744年，Franklin火炉公司的一个广告中描述了其产品使用的零件，这被视为是世界上最早的材料表(Bill of Material, BOM)。最早的完整的生产材料的控制系统于1898年应用在Watertown Arsenal公司的一个工厂中，然而，配合定单数量的制造方法研究一直到20世纪初才出现。到了20世纪50年代末期，在普通的工厂里，相关的技术、方法、工具、文件与规则都已齐全，计算机也能够能完善地用于生产规划与控制上，1959年，美国博世（American Bosch）公司发展出了初步的物料需求规划系统（MRP），随后，在20世纪70年代，MRP蓬勃发展，到了20世纪80年代，将规划范围从物料扩大到所有的制造业资源，如物料、人力、机器设备与资金等，形成了制造资源规划（Manufacturing Resource Planning），因为英文缩写也是MRP，为了与物料需求计划区分开来，就以MRPII来表示。 到了20世纪90年代，计算机与网络技术的飞速发展持续快速地改变了全球商业形态，竞争策略从以往着眼于低价位、高品质、多式样，转变为“快速度”，这样，就在MRPII的基础上形成了企业资源规划系统（ERP）。ERP可以让一个企业分散在世界各地的工程师们共同设计产品；在全世界各地设立工厂来为彼此制造不同的零件；在许多不同的国家采购材料，并且使所有的单位共享相关的信息。企业资源规划可以全面规划一个企业的所有个体，即分散各地的所有公司及工厂的资源。到21世纪，由于大家发现ERP的核心思想与信息化企业的许多思想是完全一致的，而且，由于ERP是一个应用的软件系统，可以明确地实施，而不象信息化企业那样还停留在概念的层面，因此，ERP迅速地发展起来，其实施成为了企业信息化的代表。
ERP的问题
图1 企业内制造层（自动化系统、控制系统、安全系统及执行机构等）与企业层（管理信息系统、CRM、SCM、电子商务等）的信息壁垒。
但是，ERP要成功实施，有一个最基本的需求，就是企业内信息的实时双向流动。在制造业管理流程中，信息越精确、越能及时得到，企业的决策者就越能够利用这些信息来做出重大的决策；如果产品和生产的有关信息可以及时被收集、存储和保护起来的话，制造过程的偏差会很快得以纠正，从而保证只有安全、可靠的产品才能被生产、发运和销售。不论企业是生产电脑芯片、石油、日用品、饮料还是处方药品，这个需求都是相同的。 即使是一个非常优秀的ERP的软件，如果在实施时，不能得到制造工厂或企业中的实时信息，也不能将ERP的一些信息及时传达到现场和一线员工的手中，也就是说，不能实现实时信息的双向传输的话，该系统也是不可能持续地起到作用的。可以说，如果制造系统的操作信息没有被集成到ERP这样的商业软件系统里来，那么包括ERP、CRM和SCM在内的所有的电子商务系统，将除了麻烦以外，什么也不是。 在制造企业中，几乎所有的在线和实时信息都是从工业自动化系统中来的。自动化系统，在保证制造流程能够流畅、安全和高效的运转的同时，也存储了有关生产现场的物料、设备和生产状况的所有的必需信息。比如，机器人在进行复杂的物料存取操作时，同时存储了它处理物料的数量和种类以及质量等级；激光条码机在扫描时，不仅减少了人工输入的麻烦，而且将它所扫描的每一条信息都保存在数据库中，准确地记录了出库和入库的信息；高精度的质量检验仪器在查验缺陷的同时，也保存了有关产品的质量信息。但是，现在的问题是，这些信息是否能够被商业信息系统如ERP所用呢？ 在九十年代甚至直到现在，主要的控制系统都是专用控制系统，这些控制系统各自采用各自设计的专用通讯协议，而且不与外界系统相连，或者即使有驱动程序也是非常昂贵和缓慢的。在使用这些系统的企业中，信息很难甚至不可能从上到下或从下到上进行传输或流动（见图1）。在这种情况下，ERP系统无法得到有关制造过程的实时信息，许多管理者成为了信息输入员，这一点严重地阻碍了ERP系统的长处和优势的发挥；企业自然不能从ERP中得到他们在项目实施之前所期望的效果。过去若干年来,尽管国内外许多公司花了大量资金上了ERP,但从中获得的收益却很不明显。对许许多多投了巨资试图在ERP的实施上降低成本、提高效率的制造企业来说，ERP与其说是一种成功有效的商业工具，不如说是一种摆设。美国ARC公司的调查显示，53%的客户反映ERP对工厂生产存在负面影响。 ERP的实施除了给企业组织结构和运营模式会带来巨大的震荡外，使用ERP带来的另外一个令人头痛的问题是，企业将不得不进行大量的软件集成工作。在ERP实施之前，许多软件已经在企业中使用，如财务软件、人力资源软件、办公管理软件等。ERP的实施将统一其中大部分软件；但是，对于CRM、SCM等系统，通常并不在ERP的管理和实施范围之内，因此，在改变了对原有软件使用习惯之后，不仅要适应新的习惯，还要面对大量不同软件的集成工作。而且可能还要要求供应链上的上游供应商进行同类工作。对于GM、杜邦这样的大型公司，要求供应链按自己的信息系统可能是可行的，但对于一般的制造企业来说，这种要求会被人视为痴人说梦。 在一个自动化和信息化程度很高、而且已经实施了ERP、CRM、SCM以及电子商务等软件的企业，各类所谓的“最佳组合”的解决方案，不仅实施成本十分高昂，而且管理也非常复杂，多个支离破碎而且不连贯的子系统之间的集成工作似乎永远没完没了、永无尽止；而且，这些集成工作在很大程度上还要依赖执行人员和有关人员的经验。产生这种情形的原因，就是因为系统的解决方案来自不同的平台，并且无法得到实时的信息，导致系统不能为人所有，反而使人成了信息系统的奴隶。据美国国家先进制造联合会统计[NACFAM，2001]，一个企业每购买1美圆的软件，在对不同软件的集成方面的成本将达到1到5美圆。 由于面临以上的问题，实施了ERP的企业中，真正认为自己成功的数量极少。所以在国内一窝蜂上了ERP一段时间后，曾耗费了巨资实施ERP但最终宣布放弃或实施失败的著名企业有：长虹、三露、红塔集团等。但这些企业在ERP上的失败，并不代表着ERP的概念、设计、软件不行，究其所有的原因，都是因为信息不能被实时采集或者实时发布。 正如前面所提到的，制造业中的几乎所有的实时信息都来自于自动化系统，因此，只要能够将自动化系统的信息及时集成到ERP系统里来，就可以解决这个问题。而这又要求那些来自于各个厂家的自动化系统都 能够与办公用的计算机网络实现无缝连接，这就是为什么最近这些年，工业以太网和自动化的开放性为什么如此被人津津乐道的原因。
ERP的问题
图1 企业内制造层（自动化系统、控制系统、安全系统及执行机构等）与企业层（管理信息系统、CRM、SCM、电子商务等）的信息壁垒。
但是，ERP要成功实施，有一个最基本的需求，就是企业内信息的实时双向流动。在制造业管理流程中，信息越精确、越能及时得到，企业的决策者就越能够利用这些信息来做出重大的决策；如果产品和生产的有关信息可以及时被收集、存储和保护起来的话，制造过程的偏差会很快得以纠正，从而保证只有安全、可靠的产品才能被生产、发运和销售。不论企业是生产电脑芯片、石油、日用品、饮料还是处方药品，这个需求都是相同的。 即使是一个非常优秀的ERP的软件，如果在实施时，不能得到制造工厂或企业中的实时信息，也不能将ERP的一些信息及时传达到现场和一线员工的手中，也就是说，不能实现实时信息的双向传输的话，该系统也是不可能持续地起到作用的。可以说，如果制造系统的操作信息没有被集成到ERP这样的商业软件系统里来，那么包括ERP、CRM和SCM在内的所有的电子商务系统，将除了麻烦以外，什么也不是。 在制造企业中，几乎所有的在线和实时信息都是从工业自动化系统中来的。自动化系统，在保证制造流程能够流畅、安全和高效的运转的同时，也存储了有关生产现场的物料、设备和生产状况的所有的必需信息。比如，机器人在进行复杂的物料存取操作时，同时存储了它处理物料的数量和种类以及质量等级；激光条码机在扫描时，不仅减少了人工输入的麻烦，而且将它所扫描的每一条信息都保存在数据库中，准确地记录了出库和入库的信息；高精度的质量检验仪器在查验缺陷的同时，也保存了有关产品的质量信息。但是，现在的问题是，这些信息是否能够被商业信息系统如ERP所用呢？ 在九十年代甚至直到现在，主要的控制系统都是专用控制系统，这些控制系统各自采用各自设计的专用通讯协议，而且不与外界系统相连，或者即使有驱动程序也是非常昂贵和缓慢的。在使用这些系统的企业中，信息很难甚至不可能从上到下或从下到上进行传输或流动（见图1）。在这种情况下，ERP系统无法得到有关制造过程的实时信息，许多管理者成为了信息输入员，这一点严重地阻碍了ERP系统的长处和优势的发挥；企业自然不能从ERP中得到他们在项目实施之前所期望的效果。过去若干年来,尽管国内外许多公司花了大量资金上了ERP,但从中获得的收益却很不明显。对许许多多投了巨资试图在ERP的实施上降低成本、提高效率的制造企业来说，ERP与其说是一种成功有效的商业工具，不如说是一种摆设。美国ARC公司的调查显示，53%的客户反映ERP对工厂生产存在负面影响。 ERP的实施除了给企业组织结构和运营模式会带来巨大的震荡外，使用ERP带来的另外一个令人头痛的问题是，企业将不得不进行大量的软件集成工作。在ERP实施之前，许多软件已经在企业中使用，如财务软件、人力资源软件、办公管理软件等。ERP的实施将统一其中大部分软件；但是，对于CRM、SCM等系统，通常并不在ERP的管理和实施范围之内，因此，在改变了对原有软件使用习惯之后，不仅要适应新的习惯，还要面对大量不同软件的集成工作。而且可能还要要求供应链上的上游供应商进行同类工作。对于GM、杜邦这样的大型公司，要求供应链按自己的信息系统可能是可行的，但对于一般的制造企业来说，这种要求会被人视为痴人说梦。 在一个自动化和信息化程度很高、而且已经实施了ERP、CRM、SCM以及电子商务等软件的企业，各类所谓的“最佳组合”的解决方案，不仅实施成本十分高昂，而且管理也非常复杂，多个支离破碎而且不连贯的子系统之间的集成工作似乎永远没完没了、永无尽止；而且，这些集成工作在很大程度上还要依赖执行人员和有关人员的经验。产生这种情形的原因，就是因为系统的解决方案来自不同的平台，并且无法得到实时的信息，导致系统不能为人所有，反而使人成了信息系统的奴隶。据美国国家先进制造联合会统计[NACFAM，2001]，一个企业每购买1美圆的软件，在对不同软件的集成方面的成本将达到1到5美圆。 由于面临以上的问题，实施了ERP的企业中，真正认为自己成功的数量极少。所以在国内一窝蜂上了ERP一段时间后，曾耗费了巨资实施ERP但最终宣布放弃或实施失败的著名企业有：长虹、三露、红塔集团等。但这些企业在ERP上的失败，并不代表着ERP的概念、设计、软件不行，究其所有的原因，都是因为信息不能被实时采集或者实时发布。 正如前面所提到的，制造业中的几乎所有的实时信息都来自于自动化系统，因此，只要能够将自动化系统的信息及时集成到ERP系统里来，就可以解决这个问题。而这又要求那些来自于各个厂家的自动化系统都 能够与办公用的计算机网络实现无缝连接，这就是为什么最近这些年，工业以太网和自动化的开放性为什么如此被人津津乐道的原因。
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