第一代海上智能生产平台会挖掘过去的绩效数据，并努力制定模拟当前实践的决策指南，持续反馈和改进，最终匹配甚至超过人员的绩效。该目标是：最终实现一个完全集成的技术和数据流网络，运行平稳，只需极少的人员参与优化产出。

　　走向下一代

　　将现有的海上生产平台转变为与企业其他部门整合的智能平台需要多年的系统升级、系统集成、分析、实施和大量资金。一些老的、边缘化的生产平台将无疑被遗弃。

　　然而，随着每个平台的向前发展，经验丰富的软件经理说：每个应用的安装应该被视为一个分开的、独特的工程项目；而不是一次性行为，因为后面要反复按照本地情况进行多次微调。每个平台都是独一无二的，但它们都应该可以融入整个大系统。

　　制造执行系统：无论是设计、规划还是部署，都需要一个参考标准，很多大型软件项目实施的失败往往归结于管理不善。因此，从一开始就要指定一位专职的管理人员和一个项目管理的副手，“两个项目经理都必须是专职人员，脱离其他不相干的任务，以便能够把他们的时间全部投入到系统的实施中去。”

　　这里还要避免另一个常见的错误：

　　“项目过程中经常遇到两个低优先级的关键点：项目规范和员工资质。项目规范需要创建项目的里程碑，通常一个项目有很多子项目或者项目阶段构成，到什么时间就必须完成规定的子项目，这能保证整个项目的按期完成，特别针对项目特定的范围和接口，需要计划实施的时间，重点难点需要企业组织力量重点攻关。因此，项目完成的时间应该与分配到各个子项目的时间加起来一样长。只有这样才能保证有足够的时间，包括了参与项目的各方进行讨论和形成意见的时间。一旦到了生产过程开始，难以有时间对生产员工进行培训。因此，在投入生产运行之前，必须提前计划好对员工相关技术和企业法规培训的日期。

　　规划中的另一个关键因素是最终用户的参与：

　　“实施开放信息的政策，鼓励愿意和能够参与的员工与新建系统一起工作，并尽可能包括项目所有阶段的员工。例如，设备操作员可以参与他或她相关区域的规范创建，并且可以在稍后试运行和正常运行中对系统供应商进行反馈，不断执行改进过程。项目内的合作能够自动完成系统的知识学习和现场验收。当然，这种参与不能取代有系统、有条理全面的系统培训。因此，应为所有用户组制定培训计划。”

　　最重要的是：这些项目是企业参与的重大购买行为和协作设计的巨大艰巨工作。不管怎样，通向工业4.0的旅程不能最终毁于一些不切实际的大想法：浮肿、超出预算和落后于计划。

　　作者：华镕

　　该作品已获作者授权，未经许可，禁止任何个人及第三方转载。