戴尔的大规模定制，实现了零库存，在本世纪初，这个模式曾经广为流传，但是这么多年过去，真正实现零库存的企业微乎其微。为什么？即便如联想，与戴尔处于同一个行业，选择了戴尔电脑的供应链管理软件供应商，邀请了戴尔电脑的供应链解决方案的设计师把脉，最终也没有实现零库存。为什么？

　　为了找这个答案，我研究了很多的资料。大致从三个方面阐述：

　　1、选择什么生产模式，取决于公司的战略定位。

　　戴尔电脑最开始，是通过在当地报纸上做广告，销售组装电脑的企业，最早选择的是低端市场，以低于零售价10%－15%的价格销售批发商库存产品，而逐渐成功。随着互联网的发展，戴尔电脑是最早的通过互联网销售电脑，并最早创立了大规模定制模式。

　　从公司战略来讲，戴尔的目标客户是对价格敏感的，用户愿意因为价格而延迟收货。

　　但是如IBM,联想等公司，其客户相对高端，有很多企业客户，期望获得更好的产品、与服务，对价格不敏感。利润较高，所以为了应对临时的客户订单，要求备有库存。

　　从这个意义上讲，公司的战略是决定公司生产模式的最主要因素。

　　2、APS是零库存的关键。

　　大规模定制的一个改变是延迟交付，也就是说以前是买库存，而延迟交付是通过产能交付的，所以对产能、原材料等需要做规划，而规划的软件就是APS。

　　因为无论是戴尔，还是IBM，还是收购了IBM的联想，其供应链管理解决方案都是用了i2的APS。APS是零库存的关键。

　　IBM与戴尔的APS的区别是什么？

　　对于供应链管理软件而言，BOM，Routing是生产的基本数据。而BOM数据有多种，比如生产BOM，计划BOM，设计BOM等等。在计划时，IBM使用的是生产BOM，而戴尔使用的是计划BOM。

　　生产BOM与计划BOM有什么不同？

　　生产BOM是每一个电脑型号一个BOM。

　　而计划BOM是整个计算机企业一个BOM，比如某个配件用在3个型号上，而这三个型号的电脑的生产量占这个企业总生产量的20%，那么这个配件在BOM中的用量就是0.2，依次类推，整个企业就是一个BOM，根据这个BOM制定原材料计划。而计划BOM中每个配件的用量会根据销售比例做调整。

　　计划BOM因为对配件用量做了汇总。因而对原材料的库存优化效果好，计划准确率高、原材料计划变化小。

　　3、使用计划BOM的前提是零件通用性好

　　很多研究Dell供应链的机构一直在研究供应链，但实际上戴尔供应链还有一个重要基础，就是戴尔在产品的通用性方面做的努力。

　　戴尔在生产上，运用DFMA工具，实现了

　　1、模块化生产

　　2、零部件通用化设计

　　3、行业专业化分工，全球采购。

　　具体改进指标如下：

1、戴尔电脑装配时间降低32%，

2、采购零件数量降低了50%，

　　3、螺丝钉数量降低了67%。

　　经过DFMA的优化，戴尔的零件数量下降了，零件通用性增强，因为计划的汇总效应，所以戴尔电脑的成本大幅度下降，装配时间大幅度降低，大规模定制才能创造巨大的价值。

　　无独有偶，海尔最近推出的互联网工厂，其核心仍然是产品零件的模块化，一个产品由以前的几千个零件，变成几十个模块。

    来源：许永硕   微信号  xuyongshuo-work