比大地更广阔的，是海洋；比海洋更广阔的，是天空；比天空更广阔的，是心灵。 　　在企业的“海域”不断扩展的同时，很多企业开始把眼光从广袤的外部市场转移到企业内部。对于一个企业来说，不断激发员工的心智，提供广阔的人性释放空间，才是企业不断发展的真正动力。研华科技成立至今，每年都以高于30%的速度增长，与公司深具人性化的“柔性管理”有很大的关系。研华提倡给予员工充分的尊重，充分的激励，充分的机会和舞台，致力于开辟“心灵”蓝海，以员工的成长，带动企业的发展。 　　追求“无级” 　　当一个新人进入一家公司，看到组织结构图时，重重叠叠的层级，不知道何年何月才能够爬到金字塔的上面去，他就会觉得很遥远。但是每一个公司又需要有这样的组织。如果在公司中营造出一种类似家庭的气氛，就会淡化组织的冷漠，因为在家庭中大家都是平等的。这样在公司中虽然存在上下级关系，大家还是会感觉很亲切。 　　鉴于此，研华在公司内部极力推行一种破除“级别”的文化，从我做起，我要求大家叫我春盛而非何总。最后，大家都习惯互相叫名字了。 　　研华的“无级”管理不仅表现在职位称呼的消除，更表现在实际管理中。作为中国区总经理，我并没有自己的办公室，而是和员工坐在一起。在研华全世界的36个办公室，各个层级的管理者也都坐在员工中间。当一个管理者把自己关在一个房间的时候，就代表着他和员工之间划出一个有形的距离。而办公室平常门都关着，员工要进来，到底要不要敲门？员工会有很多顾虑。而且高管把自己关在屋子里，也看不到外面的情况。在研华，管理者坐在员工当中，看到员工上班的情形，员工也看到管理者上班的情形。员工不用有顾虑，有什么事情可以随时交流。 　　其实叫名字很容易，重要的是公司有没有宽松的气氛。大部分美国公司都是叫名字的，还是会给人一种冷冰冰的感觉。研华不仅要求大家互相叫名字，还要培养一种家的文化，一种温情的文化。 　 研华公司在中国内地的业绩始终保持两位数的高速成长，现在中国内地市场已经占研华合并营收比重的近20%，成为仅次于北美及欧洲的第三大市场。在我看来，充分尊重员工，关怀员工，营造宽松的工作环境，使员工在一个“无级”的组织中工作，才能激发员工的工作积极性和热情，也才能使公司取得今天的成绩。 　　让员工把话说出来 　　在现代企业组织中，团队成员之间沟通意愿的强弱以及沟通效率的高低，是衡量一个团队凝聚力和成熟与否的重要指标。沟通管理已成为现代企业中团队建设的一个重要内容。工作时间过长、个人发展空间以及恋爱、健康等因素都会使他们产生压力，引起他们的情绪低落、困惑或郁闷。这种情绪的“亚健康”状态长时间不能得到改善，压力得不到缓解，就会引起他们工作绩效的降低，严重时甚至使他们干脆选择离开。因此，营造一个敢于说话的环境，鼓励员工把话讲出来，是一项重要的管理工作。 　　员工总会有一些抱怨，比如薪水太低，工作时间太长等。而管理者也往往指责这些抱怨者，最后互相冲突。在研华，员工的抱怨被看作正常，讲出来才不会有问题被盖住。我对于员工“放炮”是比较放任的，你要炮打司令部，那就一定有你的理由。说明问题严重，到了非沟通不可的地步了。 　　在研华，重大制度的实行都必须要听取员工的意见，并会进行适度地修改。修改不是妥协，但是可以保证政策的顺利实施。有时候一步到位会有很大阻力，那么只要原则方向是对的，分阶段改革效果就会好很多。 　　研华一直在努力营造一个让员工敢于说话的环境。首席，就是鼓励员工在会议上讲话。我刚来公司的时候，发现台上通常只有我一个人在讲，后来，在我的引导和鼓励下，这种情况逐渐改变了很多。 　　第二个办法，就是发动员工直接写电子邮件。一天150多封电子邮件我都会亲自看。在邮件中，很多员工反映了对其“顶头上司”的意见，而这些在平时他们是不敢讲的。对于被员工普遍反映有意见的主管，我不会马上就去责备他，而是注意观察，然后在适度的时机去点拨一下这个主管。研华致力于创造一个环境，在这个环境里，遇到任何问题都可以与任何人沟通，甚至越过上级的上级都没有问题。 　　在走动中发现问题 　　我喜欢在公司里走动，路上碰到员工时，就会和他们打个招呼，有时候会站在路边和某个人聊起来，目前的工作有否遇到什么困难等，他们会将很多想法利用这个机会反馈给我。员工反映的问题可能不大，比如最近伙食不是很好，但是只要你听进去了就可以去改善。当员工觉得他们提出来的问题主管听进去了，也解决了，即使不能达到令他满意的程度，他也会感觉领导是愿意倾听的。同时，在走动中也会发现问题，比如一个部门环境很乱或者员工上班穿着太随便，这个时候我也会批评他们。 　　把握与员工的亲密“度” 　　要与员工保持亲密的距离，这个距离要使你随时可以把脸拉下来。如果亲密到拉不下脸来，你就不是一个公司的主管了。 　　公司员工组织活动，打羽毛球、踢足球、办联欢晚会，只要我在北京一定会参加，他们觉得从来没有一个领导可以和员工这样一起玩的。但是在工作上我要求非常严格，比如因为800服务电话是免费的，有些客户就会不打总机而打800电话。连续接了好几个类似的电话后，我们的客服人员就有些不耐烦了，对客户说：“我这里不是前台。” 对此，我进行了严厉地批评，客户怎么知道哪里是前台哪里是后台？在任何情况下都要注意接电话的口气，不能让客户对公司服务留下不好的印象。 　　软硬兼施才能提高业绩 　　我曾经到一个客户的公司做演讲，他们说在实行KPI，并引以为豪。我认为KPI虽然很好，但是如果整天在谈KPI，没有“软”的东西来配合，员工会感觉被公司当成机器来使用，他们的热情和创造力就不会释放出来，而在高科技行业中，人的智慧和创造力是最重要的。所以管理要刚柔并济、软硬兼施。所谓"硬"的部分就是规章、制度，"软"的部分就是文化，二者结合才能提高公司的业绩。研华的“说话”文化，就空前地激发了公司内部的积极性。 　　把员工带到没有去过的地方 　 研华崇尚的管理风格是：描绘愿景、设立目标、激励热情、实时反馈、培育养成、参与领导、以身作则、适时沟通目标。一个好的领导者可以把一群人带到他们从来没有去过的地方，我要告诉员工研华是一家真正国际化的优秀公司。我们有美好的未来，并且让员工相信一定能够实现。 研华确定的2010年愿景的图腾标志隐含了企业实现愿景所包含的必由之路：企业如船，员工就是船员，彼此同舟共济，虽然外在环境是惊涛骇浪，只要全体船员一条心，就能航向“蓝色海洋”。 　　研华每年都以30%的速度增长，在这个过程中，研华不断修正企业的发展愿景，让员工看到企业未来的希望，同时，随着研华在全球业务的开展，组织的裂变，也使很多人脱颖而出，榜样的力量是无穷的，企业发展中所带来的发展的机会，使所有员工都看到了希望。同时，也推动着员工的整体前进。 　　在希腊神话中，潘多拉的盒子打开了，放跑了一切美好，但是唯有希望尚存。而希望，正是最大的鼓励。可以激起心灵深处的无限热情。 　　搭建舞台， 因人设事 　　在现代商业社会，真正伟大的企业，都能够给员工提供广阔的舞台，实现某种意义上的“大同”。很多企业之所以做不大，很大程度上是因为不能完成自我实现的“大同”。 　　研华的文化是以企业为背景平台，个人为公司服务，公司也尽力为员工搭建舞台。 研华是以人为本的公司，我始终相信，只要给员工创造一个好的平台，员工就会努力将事情做好。 　　迫于业绩的压力，研华曾经大规模的走马换将，聘请来了不少曾就职于PC行业跨国公司的专业人士，负责各个业务部门。很快，研华先前温和友善，至诚至信的文化氛围被取代，严格的、适度程序化的层级管理，追求绩效的末位淘汰制，使老员工不能适应，基层员工进一步流失，业绩没有提高，人员流动的负面效应却显现出来。一些关键岗位因人员流动性高带来了工作交接的问题，产品的质量控制出现了问题，售出的产品遭遇了前所未有的投诉反馈。为什么以业绩为本，却带来了人员的流失？这一现象引起了我们的反思。 　　《从优秀到卓越》一书的中文版面世，使我们意识到公司面临的正是这样一个跨越。从这本书中我们认识到，只要找到了人，就应该给予充分的信任。不能把员工看作企业发展的工具，而应该是发展的主体。要实行“因人设事”，只要是人才，就要敞开大门，先网罗进来，然后再依据专长，给他可以表现的空间。不应该因为现在没有这样的职缺，而放掉一个好的人才。今天，大批精英登上了研华的舞台，唱起了主角，带来了研华的腾飞！