笔者是专业从事APS方面技术研究、系统开发和实施应用的，调研了大量的企业，也做了大量的项目。大部分企业的需求其实还是聚焦在计划排产和动态调度这个层次的，但有的企业已经开始在提出供应链计划这个层次或者说一个完整的科研生产计划体系的需求。
但传统的供应链计划还是感觉问题多多，不仅是边界范围含含糊糊，在实施的重点方面来说也是老旧陈套。所以本文就想做一些初步的问题分析，也便于指导后续的工作。
但首先我们还是需要了解一下传统的或者教科书上认为的供应链计划是什么样子的或者是如何界定的。
供应链计划（Supply Chain Planning, SCP）是现代供应链管理的核心环节和战略支柱。它指的是利用信息、流程和技术，对未来一段时间内（不同时间跨度）供应链网络中物料的流动（从原材料到最终客户）进行预测、协调和优化的前瞻性活动。
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以下是deepseek的回答，基本上都是传统的认知。
1. 核心目标：平衡与优化
* 平衡供需：这是最根本的目标。通过预测需求并协调供应能力（生产、采购、库存、运输），力求在正确的时间、正确的地点、以合适的成本提供正确的产品数量，满足客户需求。
* 优化资源利用：在满足服务水平目标（如交货期、现货率）的前提下，最小化供应链总成本（包括采购成本、生产成本、库存持有成本、运输成本等）和资本占用（如库存投资）。
* 管理风险与不确定性：*识别和应对需求波动、供应中断、产能瓶颈、市场变化等风险，提高供应链的韧性和敏捷性。
2. 核心活动/模块（计划层次）：供应链计划通常是一个分层、迭代的过程，涉及多个相互关联的子计划：
* 需求计划：预测未来客户对产品或服务的需求。这是整个计划的起点和驱动力。涉及统计预测、市场情报、销售团队输入、促销计划等。
* 供应计划：
* 销售与运营计划： 这是关键的集成与平衡环节。它将高层的需求计划与供应计划（生产、采购、库存、物流、财务）整合在一起，制定一份协调一致的、可执行的、跨职能的中期（通常3-24个月）计划。目标是实现供需平衡，并达成财务目标。
* 主生产计划：在S&OP的指导下，将产品族的需求计划转化为具体最终产品在具体时间段内的生产计划（生产什么、何时生产、生产多少）。它驱动详细的物料和产能计划。
* 物料需求计划：根据MPS、产品结构清单和库存状况，计算所需原材料、零部件的具体需求量和需求时间。
* 产能需求计划：评估MRP产生的生产计划对关键工作中心或资源（机器、人力）的负荷需求，识别瓶颈并进行调整。
* 生产计划与排程：在更短的时间范围内（日/周），将MPS/MRP的结果转化为车间具体的生产工单和作业顺序，优化资源利用和订单交付。
* 库存计划： 确定在供应链的各个节点（原材料、在制品、成品）应持有的最优库存水平（安全库存、再订货点、目标库存等），以平衡服务水平和库存成本。
* 配送/补货计划： 规划成品如何从工厂/仓库高效地配送到分销中心或最终客户，包括运输方式选择、路线优化、补货策略等。
3. 关键特征：
* 前瞻性：关注未来，基于预测和假设进行决策。
* 集成性：跨越企业内部多个职能部门（销售、市场、生产、采购、物流、财务）以及企业外部（供应商、客户、物流服务商），强调信息共享和协同决策。
* 时间分层：计划覆盖不同的时间跨度（长期战略规划、中期战术计划、短期运营计划），不同层次计划相互衔接和约束。
* 数据驱动：依赖大量的历史数据、市场数据和实时信息作为输入。
* 迭代与滚动：计划不是一成不变的，需要定期（如每月）根据最新信息（实际销售、供应状况、市场变化）进行回顾、调整和重新制定（滚动计划）。
* 权衡决策：核心在于在各种相互冲突的目标（如成本 vs. 服务水平、响应速度 vs. 效率）之间做出明智的权衡。
4. 依赖的技术与工具：
* 高级计划与排程系统：核心引擎，利用优化算法和约束理论进行复杂计算。
* ERP系统：提供基础数据（订单、库存、BOM、工艺路线等）和执行框架。
* 需求预测软件：运用统计模型和机器学习进行更准确的需求预测。
* 网络设计与优化工具：支持战略层面的设施选址和网络结构决策。
* 数据仓库与商业智能：提供数据支持和可视化分析。
总结来说，供应链计划的内涵是：
一个通过系统化、集成化的方法，预测未来需求，协调和优化供应链上所有资源（物料、产能、库存、运输、资金），以平衡服务水平目标与运营成本/效率，并有效管理风险和不确定性，从而驱动整个供应链高效、敏捷、可靠运行的战略性、前瞻性管理过程。
简单理解：供应链计划就是为整个供应链网络的未来行动绘制“作战地图”和“行动指南”，确保在复杂多变的环境中，各方力量能协同一致，以最优的方式达成共同目标。它与供应链执行紧密相连，计划为执行提供方向和指令，执行的结果又反馈回来驱动计划的更新。
再重复声明一下，以上是deep seek的回答，到此为止。
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问题分析从此开始，有如下一些可能不成熟的想法供大家交流讨论。
（1）概念内涵还是要区分一下的。当然了，从广义的角度来说，从需求预测供应协同生产计划与执行，把这些都纳入到供应链计划里面，也是没有问题的，整个企业的运行就是一种供应与出产的协同。但其实企业真正做事更多的还是从狭义的供应链的角度来说这个事儿的，更多的偏重于企业之外而不是企业之内的。其实现在企业实施应用最为普遍的，比如作业计划排产与动态调度。基本上从来不提供应链的资源要提也就是提一下这是APS。
（2）主次关系还是要理清楚的。共赢的驱动应该是来源于企业自身的长期、中期、短期的出产供应客户的计划，而不是说市场上有啥可以供应的我才生产啥。当然了，企业的出产计划也是要受市场供应的限制的，比如之前的汽车芯片等等。肯定是相互作用的，但基本上来说还有一个主次关系，并且大部分情况下可能供应不及时的现象，但短缺的情况可能是个特例。当然了，现在贸易战的背景下还是存在很大的变数的。
（3）对于供应链计划来说，需求预测显然是重点。需求预测不仅仅是说本企业分析市场需求计划出产什么样的产品，现在很多基本上就是这么做的，并且这个领域也是大数据和人工智能可以重点发力的方向之一。但这仅仅是一个方面，本企业出战产品所需要的原材料或者说协作共赢能力的需求预测是另外一个重要方面，虽然企业可能有些经验在进行处理，但这方面其实是缺少必要的工具支持的，似乎是存在着研究和应用的误区。
（4）狭义的供应计划强调的其实是网络协同。我们之前有研发专项名字就叫网络化协同与智能工厂，不用纠结这个名字是否严谨准确。其实这个名字抓住了两个方面的重点，一个是企业外部的网络化协同，一个是企业内部的智能工厂（当然你也可以认为智能工厂就包括了外在的供应链或者说网络协同，但是没必要去抠这个字眼的）。现在很多龙头企业都在延伸来控制或保证供应商的产能，其实也是这个意思。但从供应链的角度来说，这一方面，不管是技术还是系统都远远的不够，这里面可做的文章空间是非常大的，似乎现在根本就没有这方面的系统来支撑这个事儿。供应链计划其中的两个核心目标优化资源利用和管理不确定性，其实都和这个有关系。
（5）作为重要一环的物料需求计划（MRP）已经远远不能满足企业现状需求了。这里说的物料需求计划其实完全可以包括主生产计划的。记得上课（制造系统工程）的时候，我还从网上找了资料MRP的10大缺陷，其实他的绝圣弃智是10大。其中一个心得能力平衡。正在基础底层的原理性缺陷的，更别说供应链计划把这个环节当成一个重点的，对于共赢拉动存在着空心化的不实假设，建立在这个缺陷核心环节基础之上的供应链计划，必定是空中楼阁。现在这种局面之所以还在维持应用，一方面是没有替代品，另一方面是依靠加班、班组长主观能动性和库存来保证。但这种局面应该很快就会被颠覆掉的。
（6）合理的分层或者分环节是可以的，但僵化的所谓的计划层次体系其实是不可取的。就如同我们经常讲述的综合生产计划、主生产计划、物料需求计划、车间作业计划等等这么一个体系。这个体系的划分是有它的时代性和局限性的，其实现在很多企业已经在打破这个层次体系了。
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随笔性质的记录一下自己的想法，总之现在所谓的供应链计划存在着大量的问题，不仅概念范围模糊不清，技术手段也比较陈旧。也许需要从本质的角度重新进行再思考了，虽然未必是不破不立的做法，但最起码也要采取去芜存菁的原则来做事。
来源：微信号 智能制造随笔
作者：王爱民
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