工控顾名思义工业控制设备，其行业应用极其广泛，遍及社会的各个角落，大到隧道桥梁控制器，小到开关按钮。据不完全统计2006年1~5月，行业总产值达4837亿元，2007年将达到14860亿元，但也就是在这样一个市场潜能巨大的空间里，却出现了一个不合常理的现象：经销举步维艰，利润稀薄，生意一天比一天难做，钱一天比一天难赚。
什么原因？
第一、 厂商的需求已发生了变化
早期，制造商对经销商的要求只有两点：接货、回款。随着市场经济的成熟，高水平的市场竞争手段，制造商纷纷开始强调终端销售，密集分销也成了大家“追捧”的营销改革方向。从最早的代理制到后来的经销制、助销制再到密集分销，乃至最后厂方直接设办事处和销售分公司，制造商的手越伸越长，垄断经销的优势越来越弱，厂方的密集经销思路抢走了经销商的财路！
第二、 同行商家间价格恶性竞争
为了提高销售额，经销商之间相互进行价格竞争，规模公司骨干带另立山头，以低价格带走原公司客户，等等导致利润越来越薄。
第三、 无优势产品，利润微薄
大多数经销商没有代理产品，在产品销售中经过层层转手已没有价格空间，利润微薄
第四、 销售网络狭窄
没有开发新的客户，仅维系老客户，有一单算一单，缺乏多种渠道对企业的宣传

身为经销商，面临生存环境的变化，首要任务是搞清楚自己是谁（自己的经营现状），自己打算往哪里去（市场环境的分析和自己的重新定位）。出路何在、机遇何在，其实市场已经指明。
1、终端建设 
　　密集分销已成为各厂家市场角逐的必经之路，产品终端表现将是各厂家以后的长期竞争焦点。制造商将不再需要批发商做大区代理，而更多的希望寄托在广设经销户、密集分销、强化终端管理的方向上。代理经销商靠垄断经营、吃差价的生存方式已成历史，而对终端市场的直接掌控能力，将成为经销商和制造商谈判的必备筹码。经销商欲在明天的市场上不被制造商抛弃，不被同行淘汰，自身终端网销建设是必经之路。 
终端建设，从开发到管理到形成固定的网络需要很大的投入和较长的时间，这个过程中也许经济效益不佳，但这是对企业未来核心竞争力提升的一种投资，是一个必然经历的过程，在这个过程中需要勇气、需要恒心、更需理智和决心——因为这是市场环境发展的要求，无法回避。 
2、源头渠道的竞争力
事实证明，能否拥有更多的产品优势源头，良好客情关系和有力的业务部队，对于经销商以后的销售成长会产生深远影响。
3、前向发展与后向发展
前向发展：自己创立品牌（OEM）淡化制造商的功能使其降格为生产加工车间。（注：需注意的是此举有一定的投资风险和实力要求，无充分把握不可轻为。） 
　　后向发展：建立自己的库存网络是一个不错的想法，但这种做法势必分散你的注意力，而且会带来新的经营管理难度，执行要点是要在自己的确有余力的情况下实施。 
　　商场变化多端，身为商人，因循守旧就会坐以待毙。闻风而动，自我剖析，努力改进才是精明之举。 
经销商面对生存环境的变化，动比不动好，早动比晚动好，主动比被动好！
基于现状，工控商交所（www.gkbtob.com）采用BtoB系统有力整合工控经销商资源，同盟商之间以同盟价进行库存互调，拓展产品源头，减少传统营销模式的成本支出，提高销售额，解决库存积压问题，进而能够更好的拓展自身的销售网络，提高企业的竞争力。变革正在进行，我们也期待更多新的销售模式应用在传统的领域。