为了认真对待流程，山东造纸行业开始走精益管理之路：

首先，企业必须对其各个流程进行识别和命名，大多数企业发现其关键流程集相对较少，一般在5到15个流程之间，但特点取决于公司的行业和客户产生的主要结果。”“选择市场”、“提供售后服务”和“开发创意”是我遇到的其他过程的例子。显然，这些过程中很少有一个能够完全描述企业的运作。公司通常将基本流程划分为少量的子流程，这些子流程可以用基本任务或活动来描述。

第二个关键步骤是确保公司中的每个人都意识到精益流程及其对公司的重要性；关键词是“每个人”。从高级管理人员到基层车间，从公司总部到极为偏远的销售办事处，每个人都必须了解公司的流程，能够说出他们的名字，清楚他们的投入、产出和相互关系。实施精益过程并不会立即改变人们执行的任务，但它会改变人们的心态。精益流程的运作就是大场景的运作。

精益过程的第三步是对过程进行度量，如果我们要认真对待过程，就必须知道过程是如何实施的，也就是说，我们必须有一个度量。公司必须确定主要的测量方法，通过这些方法可以对每个过程进行评估。其中一些措施必须基于它们对客户的重要性。通过研究顾客及其对过程输出的需求，公司可以决定是否衡量周转时间、准确性或过程性能的其他方面。另一组指标必须反映公司自身的需求：流程成本、资产利用率和其他典型的财务问题。测量是必不可少的，不仅要知道过程是如何实施的，而且要引导改进过程的力量。

实施精益过程管理的第四步是过程管理。我们已经看到，当公司将精益流程改进方法应用于长期绩效问题时，他们是如何转移到流程中心的。这些努力掀起了精益过程的革命，但精益过程是一场持久的革命。公司必须继续关注其流程，使其与不断变化的企业环境的要求相兼容。一个单一的改进，即使是重大的改进，也没有什么价值。精益流程组织必须不断努力改进流程。为了实现这一目标，公司必须积极管理其流程。

这四个步骤使造纸行业走上了精益管理的道路。之所以称之为精益过程管理，是因为作为过程主体的人不仅需要打破传统管理的桎梏，更需要为自己配备精益管理的精髓。