任何制造企业的运行都是需要计划的，这是毋庸置疑的。APS作为计划制定与调整的优化工具，其需求的必要性也是毋庸置疑的。

计划，拆解开“计划”的两个汉字来看，“计”的表意是计算，“划”的表意是分割，“计划”从属于目标达成而存在，“计划”的表意定义：计划是分析计算如何达成目标，并将目标分解成子目标的过程及结论。---摘自“百度百科”

对于制造企业来说，计划其实就是目标任务和资源在时间维度上的一种切分与落实。 APS也只是加了一个“高级”的词汇而已。

对于制造企业来说，计划是分层次的，最起码现有的局面是这个样子的，所以不同层次所需要的APS也是不一样的。这是aps发展的一个基本的出发点。车间作业计划这是大家最常应用和熟悉的概念，这个就不再赘述。erp当中的mrp其实本质上来说是与作业计划一样的一种计划（粗细隔离度上是不一样的，也就是说对于能力的分配，处理方式是不一样的），虽然称呼上是叫物料需求计划。他运算的结果是物料需求，但物料需求的时间其实是考虑车间或者工段能力基础之上来做的，但是在这一方面他做了一个极简化的处理，这也是他出问题的最根本的原因。企业其他的计划层次或者说业务场景。其实都需要并且可以进一步深化发展aps的。这是第1个要说的aps发展的问题。这种新型mrp的运算，我其实已经做出来了基本系统并且在承担一个项目。

传统企业的分层次的计划体系，有它的合理性，但也有它的局限性。而时间和时代是发生变化的，不同企业的条件也是不一样的，不能够完全照搬，要结合企业的实际需求来做，这就为打破之前的层次划分约束或者说界限提供了天然的依据。比如针对某些小微企业或者说大中型企业的独立事业部，是完全可以做出那种几城市的 aps系统的。这是第2个要说的aps发展的问题。笔者也结合某个企业的某个事业部（在这种模式下，事业部是没有erp系统的）发展了集成式的aps系统，并结合项目正在实施中。

笔者也看过很多关于供应链aps方面的描述，也许是自己有些资料没看到，他感觉现有的这些资料描述基本上来说与传统的我们所理解的，不管是mrp还是车间作业计划都没有什么区别，但这个想一想就是不对的。这个其实可以归结为网络化协同方面的aps，其实是一种广域的aps。这方面的技术研究和企业的实践都是有很多的，笔者也见过有的龙头企业对于供应商实现了那种长臂管辖式的管理。这种aps不管在技术上还是在实践上，与上面说的那两种aps其实有很大的不同的。虽然在底层的基本的能力分配方面的技术或者算法还大致差不多，但是考虑供应链自身的可靠性或者说韧性以及企业的程序要求，这应该才是重点。这是第3个要说的aps发展的问题。

上面说的三个aps发展的问题基本上来说还是从业务领域切分的角度梳理的内容。下面再从发展模式的角度来分析一下。

APS其实是非常精细的，对于企业的管理要求一般来说也是比较高的，这是传统的认识与看法。但这种看法其实是有问题的， aps想要成功实施还是要与企业的管理水平相适应的。因此，即使是某个层次或者说某个业务领域的aps，不说行业不一样其本质的内涵也会有一些差别，就算是同行业的两个企业，因为企业彼此管理水平差异的不同，这个aps也是不一样的。这是第3个要说的 aps发展问题。

从失败的案例当中提炼经验教训，这也是aps发展需要说的第5个问题。都说aps难以实施，成功率不高，但可能有近距离接触观摩的经历还是很难得的。笔者有幸接触了3个，两个企业的实际案例和一个法院判决文书。通过仔细的思考与研读，提取了很多经验教训，大致有如下几个方面：第1个非常容易犯的错误就是拿着一个已有的aps系统去套到企业现有的场景，其实实际的企业场景的问题特点根本就没有呼应上，也没有解决；第2个非常容易犯的错误就是不同企业的运行模式是不一样的，我见到的那个失败的案例就是这个企业其实是it与ot融合的一种运行方式，需要的是一种精细到甚至可称之为控制的一种aps，而那个失败的aps系统显然不具有这样的能力；第3个失败的案例就是对企业的需求做了大量的阉割与简化，保质所实施的一片机系统，根本就得不到企业想要得到的结果。

上面说了大概5个方面的问题，由此可以看出，aps绝不是大家固化思维所认为的那种aps，这种情况下说这种aps是一个货架式的产品，只能是自欺以及欺人。虽然我们一直在向货架式或者说少定制这个角度来发展，但这个是需要长期的积累的，最起码现阶段，个人认为还不成熟。

来源：微信号  智能制造随笔

作者：王爱民

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