早会是生产现场每天的第一个管理动作。开好了，全天生产有方向、有问题早发现、团队有状态。开不好，就是形式主义——站一排、听训话、喊口号，散会该干嘛还干嘛。

早会不是“开会”，是现场管理的启动器。每天15分钟，信息通了、问题早了、士气高了。

一、早会的三个目标

信息同步。夜班发生了什么，今天生产什么，哪些设备有问题，哪些物料还没到——这些信息必须在开工前让所有人知道。不能等干起来才发现缺料，不能等出废品才知道设备有毛病。

状态确认。人员齐不齐，谁请假了，谁状态不对。设备正常吗，昨天修的今天好了没有。物料到了吗，线边库够不够今天用。开工前确认好，开工后不停机。

士气调动。一天的工作从什么状态开始，很重要。早会是给团队打气、对齐目标的机会。

二、早会的标准流程

整队与点名（1分钟）。集合、整队、点名。看板前或车间空地上，班组长主持，全班组员参加。迟到的、缺席的要记录。整队本身就是在建立纪律感。

昨日回顾（3分钟）。昨天产量完成多少、质量合格率多少、出了什么问题、哪些已经解决、哪些需要今天关注。数据说话，不要“大概”“可能”。好的地方点名表扬，问题点不点名批评，只说事不说人。

今日安排（5分钟）。今天的生产任务、重点工序、特殊要求。人员安排——谁开哪台设备，谁负责哪个工位。异常提醒——设备需要注意什么，物料有什么变化，客户有什么特殊要求。

安全提示（2分钟）。每天一条安全提示。不说空话，具体到今天的作业内容。比如：“今天换模具，注意吊装安全，吊带检查了没有？”“今天加工不锈钢，铁屑锋利，手套戴好。”

信息传达（2分钟）。公司通知、客户反馈、工艺变更、制度更新。简短、要点清晰，详细内容发公告或邮件。

员工发言（2分钟）。员工有问题、有建议，这个环节说。操作工最了解现场，他们提出的问题往往是最真实的。这个环节没人说话，说明班组长平时沟通没做到位。

三、早会执行的关键

站着开，不超过15分钟。早会不是会议室里的会议。站着开，精神集中。超过15分钟员工注意力下降，信息也记不住。

用看板，不用嘴说。产量、质量、问题点写在看板上，指给大家看。光靠说，说了后面就忘。看板是早会的“PPT”。

数据说话，不凭感觉。“昨天干得不错”这种话没有用。“昨天计划500件，实际512件，合格率98.5%”——这才是早会该说的话。数据前一天下班前统计好，早会直接公布。

轮流主持。班组长主持是常态。但可以每周让骨干员工轮值主持一次。员工主持会有不同的视角，也是培养后备班组长的方式。

无论多忙都要开。越忙越要开。忙的时候最容易乱，早会是让大家对齐节奏的机会。5分钟短会也比不开强。

四、早会记录与跟进

早会不是开完就完了。会上说的问题，要有人跟、有时限、有结果。

记录内容包括：出勤情况、昨天产量/质量数据、今天生产任务、提出的问题、安排的事项。早会上提出的问题，记录到问题台账，指定责任人、完成时限，下次早会通报整改进展。光说不跟，下次就没人提问题了。

五、早会进阶：从信息传递到问题解决

基础早会做扎实后，可以升级。

日指标看板：在早会看板上展示每天的产量、质量、效率、安全指标。实际vs目标，绿旗达标、黄旗警告、红旗落后。数据一目了然，不用多说。

问题点可视化：昨天发生的问题，写在看板的“问题区”。问题描述、原因分析、对策、负责人、完成时间。今天早会通报进展。

优秀案例分享：昨天谁做得好，当场分享。不是班组长说“某某不错”，而是让某某自己讲：“我昨天发现刀具声音不对，及时停机，发现是刀片松了，重新紧固后正常。”本人讲，效果不一样。