在制品是离散制造车间里最容易忽视的成本。它不像原材料那样有采购单价，也不像成品那样有销售收入，但它实实在在占用了资金、占用了场地、占用了容器，还掩盖了生产过程中的各种问题。很多企业的在制品数量大得惊人，工序之间堆满了半成品，有的甚至堆了几个月。

在制品过多的原因是多方面的。产能不匹配是最常见的问题，上游工序比下游快，上游一直在做，下游消化不了。批量过大也导致在制品积压，换型时间长导致经济批量大，一次生产太多，下游来不及做。信息不畅使得下游不知道上游有料，上游不知道下游缺料，物料在中间睡着。计划不合理或怕断料，宁可多做一点，怕后面缺料。异常积压如质量异常待处理、待返工，异常处理流程慢，物料积压在待处理区。

在制品控制的五种方法各有侧重。

看板拉动是精益生产的核心工具。下游消耗多少，上游生产多少，用看板作为信息载体，空看板就是生产指令。没有看板，上游不生产、不搬运。在制品自动控制不会超额，生产节奏由下游决定不会盲目生产，需求变化时自动调整不会积压。但看板数量需要精确计算，太少了会断料，太多了没效果。看板与实物必须同步，看板丢了错了系统就乱了。

FIFO通道在两台设备之间设置一个通道，通道容量固定，比如只能放五个托盘。通道满了，上游设备必须停机，不能再生产。在制品数量被物理限制，不会超标。上游停机是信号，说明下游太慢需要提速。通道容量要根据下游设备的加工节拍和上游设备的最小生产批量合理设定。

定量在制品是设定工序间的最大在制品数量，系统自动监控。超过上限报警，超过上限一定时间上游自动停机。不需要物理通道，系统就能控制，数据驱动便于分析和优化。上限值要合理并定期审视，系统报警要有人处理，不能报了没人管。

生产线平衡通过找出瓶颈工序并优化，让各工序节拍接近。瓶颈优化后重新分析找下一个瓶颈，持续循环，逐步缩小工序间的节拍差。整体产出由瓶颈决定，非瓶颈不需要多余的在制品。瓶颈识别要准，用数据不要凭感觉。瓶颈优化要舍得投入，瓶颈的损失是全厂的损失。

批次减半把生产批量减半，在制品就减半。换型时间不变，换型次数翻倍，需要评估换型时间是否允许。直接降低在制品，缩短生产周期，同时暴露换型时间长的问题，倒逼换型改善。从风险最小的产品开始试，观察换型时间占比的变化。换型时间占比过高就需要先做换型改善。

实际案例中，某企业推行在制品降低活动前，工序间在制品平均约3000件，生产周期约10天。发现瓶颈工序前堆了约1000件，下游工序经常断料。分析原因是上游批量太大，每次做200件，下游一次只用一个小时约80件，上游两小时产出的量下游要两个半小时才能消化。

改进措施是上游批量从200件降到100件，批次减半。下游工位前设置FIFO通道，容量限5个托盘约100件。上游工位后通道容量也限5个托盘，满了就停。一个月后在制品从3000件降到1500件，生产周期从10天降到6天。

在制品降低的实施路径从现状摸底开始。选一条产线，连续一周每天统计各工序前的在制品数量，画出在制品分布图，找出堆积最严重的地方。设定目标，选定目标工序，设定在制品降低目标如降低百分之三十。分析原因，针对堆积最严重的工序分析为什么堆这么多，是下游太慢、上游太快、批量太大还是异常积压。制定对策，针对根本原因制定对策并实施，每天跟踪在制品数量变化。有效果就固化，没效果重新分析。一条线成功后推广到其他产线。

在制品管理需要用指标衡量。在制品数量是统计时点上的在制品总数，目标是持续下降。在制品周转天数是在制品数量除以日均产量，目标是持续下降。工序间等待时间是平均每件物料的排队等待时间，目标是持续缩短。看板执行率是按看板生产的次数除以总生产次数，目标是大于百分之九十五。