我经常面临一个问题：怎样才能全面、系统地介绍数字化相关的技术与机会？

这需要结构化思维。我一直设法建立一个结构，把脑子里所有的想法都囊括进去。就像做一个书架，把所有的书都分类放上。

对大型工业企业来说，工业4.0就是个很好的的架构。但问题是：这是个理想状态，绝大多数企业不需要这么复杂的体系，有点不好操作。

我曾经过多次尝试过其他的办法。

比如，可以按照控制论的逻辑去讲：信息感知、决策、执行；在此基础上，针对对象尺度的变化，辨析自动化、信息化、智能化的异同和转化。这个角度是从操作层面讨论的，但却有点抽象、缺少与业务结合的知识。具体到各个岗位的人还是难以操作。

再如，可以从不同的尺度介绍：技术尺度、车间或工厂尺度、社会生态尺度。对应这些尺度，可以用人的角度来介绍：技术人员的角度、管理人员的角度、企业家的角度、政府官员的角度等。这个角度的可操作性好了。但我还是觉得有些该说的话没有说透、有些感悟没有表达出来。

前些天，我想到了另外一个角度：逻辑思维的深度。这个角度的特点，是能够启发人们如何层层递进地考虑问题。特别地，这个架构可以与人的想法、权限结合起来：先搞清楚自己想做什么、能做什么，再具体去做；故而，可操作性较好。

最浅层的应用，直接采用商业化的新技术。这类应用也是最常见的，就是直接采用现成的商业化技术。比如，购买一台数控设备、采用CAD软件设计产品。经过简单的培训就可以使用。有些工作，甚至只要更换性能更好的电脑、连上网络、下载一个软件。做这样的工作不需要远见，学习一下使用知识就可以了，对用户基本上没有多少技术上的要求。我发现：有些人的认知，其实就限于这个层面。

第二个层次，是采用具有个性化特点的新技术。这里的技术是需要个性化定制或者开发的。也就是说：有些技术是买不来的，需要你自己动脑子。比如，自主地开发一个能源管理APP，针对自家的情况进行优化。这样的工作是有技术含量的，而且要熟悉企业的需求。比如需要懂得企业的业务，会编程序、懂得优化算法等。由于技术是个性化的，故而需要企业自己人要懂。当然，个性化技术在有条件的时候，能够上升到通用、甚至商业化的层面。在这这个层面，一般不涉及到业务的改变、仅仅局限于技术过程。有时候，技术人员得力就可以了。在大企业中，技术人员可以做的事情是很多的。但是，要长期有效地做下去，需要有平台的支持。比如，工业互联网平台、工业大数据平台。

第三个层次是业务活动的优化。比如，通过开发信息系统，实现备品备件的共享、知识和模块的复用、管理方式的改变等。这些工作可能会涉及到组织和流程的优化。比如，把多家的采购并成一个部门。信息系统就可以促进这种改变，比如上一个ERP系统。与传统的信息时代相比，现在一个重要的机会是提升企业的管理能力。但这个层次需要管理者的深入介入，而不仅仅是技术人员，是管理和技术的结合。现在能够做的工作，比单纯的信息化要多得多。尤其是针对人的管理、针对标准的提升和持续改进。可以说，新机会主要是工业互联网带来的。

第四个层次是业务本身的改变。比如，从工业3.0到工业4.0，也就是从批量生产改成个性化定制；再如，从一个制造为主的企业，转化成制造、研发和服务并重的企业，甚至是以服务为主的企业。另外，从服务低端客户发展到服务高端客户，有时候也会带来巨大的变化。这时，企业的组织和流程可能要动大手术，而不仅仅是（上一个层次提到的）简单的优化。人和机器的关系也会发生大的变化。比如，有些生产组织和采购活动变成机器自动实施。发生这种改变后，原来的技术就支撑不了了。应对这种挑战，恰恰为数字化技术带来了空前的机会。这里特别需要指出的是：业务改变为技术提供需求和机会；如果业务不改变，数字化技术的机会要小得多。走到这一步，那就真的是数字化转型了。要做这些改变，需要企业家承担起责任，而不仅仅是普通的管理者和技术人员。

最高的层次是创建新的企业。数字化技术带来了创业的蓝海，新企业是数字化时代的“原住民”。这些创新创业的机会，往往与资源共享、知识复用有关。本质上是社会分工的细化。所以，很多创业公司是从大企业分离出来的。分工细化本质得益于（互联网带来的）协调能力的增强。而提供这种协同能力的，是平台公司。从某种意义上说，平台公司也是提供共享服务的，是资源的整合者。这样的变化，会使得企业的生态发生巨大的变化，并带来意想不到的结果。我经常说的一个例子就是：网约车的产生消灭了黑车。这样的改变，需要创业者推动，而不是普通的企业家。促进这样的改变，还需要政策和法规的变革。

企业做数字化转型规划时，先要考虑自己想做多大的事情、把定位搞清楚，再推进具体的行动。优秀的企业家，不会仅仅止步于第一或者第二个层次。

来源：微信号 蝈蝈创新随笔

作者：郭朝晖

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