有位秀才遇到了困惑，到山上请教一位得道高僧。秀才坐下后，高僧给他倒茶。直到茶水溢出了杯子，高僧依然继续倒水。秀才阻止道：“水满了，倒不进去了”。高僧顺势开导说：“你的脑子也被固有的想法占满了，怎能听进新的观点呢？”

阻碍工业企业数字化转型最大的阻力，往往不是技术上的问题，而是不切实际的执念。

有些人特别喜欢宣传一些特殊的案例，如某鞋厂通过数字化技术进军健康产业。他们认为，跨界创新是数字化转型的典型表现，并鼓励其他企业也要敢于突破传统思维。但在笔者看来，这样的宣传和案例很吸引眼球，对多数企业却不一定合适。这可能是个成功的案例，但也是特殊性很强的案例、不具备一般性。追求小概率的成功并非明智的做法，等同于守株待兔。

跨界创新成功的知名案例很多。但人们看到的成功，往往是一种“幸存者偏差”：人们看到的往往是少数成功的，多数失败的往往看不到。于是，人们似乎觉得跨界的都成功了、大家都在跨界创新。对绝大多数企业来说，进行这样跨界创新的机会是可遇不可求的，需要有特殊的机缘。否则，就是把小概率事件当作普遍的做法。

数字化转型的成功，本质上决定于具体业务的经济性、而不是业务逻辑。比如，对生产高档西装的企业来说，可以推进“流水线上的个性化定制”；但对生产袜子的企业来说，就不一定合适。再如，对制造飞机发动机的公司来说，可以通过工业互联网实现业务“从制造到服务”的转型；但对生产玩具飞机的企业来说就不合适。

另外还有些企业，希望数字化技术带来跨越式发展。

在有些人的想象中，智能工厂就是无人工厂；机器知道自己什么时候会出现故障；只要有了模型，计算机就能自动地设计产品和工艺；如果市场有了需求，汽车厂马上可以生产冰箱。对多数企业来说，这样的设想往往也是过于理想的。这些理想或许能够走入现实，但很难在可以预见的未来实现。盲目地追求技术的先进性，不仅缺乏技术可行性，往往也缺乏经济可行性，是头脑中的乌托邦。

改革开放之初，有些中国企业全面、系统地引进了国外先进的技术和管理，技术差距迅速提升。在这种背景下，人们开始习惯于“跨越式发展”。故而有人希望数字化技术能帮助企业进行跨越式发展。

其实，“跨越式发展”有两个前提。第一个是国内外技术水平相差很大。我们可以直接采用国外的成熟技术，而不必重复他们的探索过程。第二个是新工厂建设。新厂建设时可以系统化地采用新技术，不必采用修修补补的方式、不必照顾到过去的条件。

改革开放四十年，与国外先进企业的差距逐渐缩小、能引进的先进技术越来越少，第一个前提逐步消失了。现在企业推进数字化、智能化改造，往往是在已有的生产线上进行，改造过程顾虑很多，第二个前提往往也不存在。对大多数企业来说，跨越式发展并不现实。

适合企业的做法有两种。

一种是推进渐进式的创新，走“从量变到质变”的路子。走渐进式创新之路，需要需求驱动，根据外部市场和企业内部现场的需求和条件，做好每一件小事。但是，走渐进的道路并不意味着走一步看一步，而要有战略性的考虑。需要为走好渐进奠定基础条件，让每一次的优化和改进成本更低、效率更高、风险更小；要让职工有更大的热情投入到渐进改进之中，愿意促进公司整体利益最大化；要有合适的组织、人才和体系支撑数字化背景下的持续改进。在持续改进的过程中，可以不断地总结提炼，把个性化的需求变成通用的技术和产品，进而开辟新的技术和业务领域。

另一条路是主动地寻找跨界融合的机会。我们前面提到，跨界融合是小概率事件、成功需要机会，没有机会的时候不能强求。但换个角度：没有机会的时候可以去寻找机会、创造条件，争取把小概率事件变成大概率事件。根据目前的实践来看，数字化技术容易改变上下游企业的协作方式。新的协作方式需要新的技术支撑，新的技术可以复制到类似企业。于是，首先创新协作方式的企业，可以复制协作方式为手段，实现知识的复用。对自己来说，就创造了新的业务领域。

作者：郭朝晖

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