我一直在想：现代化企业的特点是什么？我想到的第一个关键词是“标准”，第二个则是“计划”。我见到谈“标准”的人较多，谈“计划”的人比较少。谈到计划的，也多限于车间生产的计划。但何老多次和我提起关于“计划”的一般性问题。下面是一些零散的想法。不一定对，也不成体系。

现代化企业的重要工作，几乎都是从“计划”开始的。生产有计划、运输要有计划，设备维修有计划、点检有计划、建设有计划、采购有计划、销售有计划、培训有计划、休假也有计划......每一个部门都有自己的计划。PDCA持续改进的第一步是计划，供应链管理模型SCOR中流程的第一步也是做计划。计划及执行的准确性是企业管理水平的重要标志。据说，日本某钢铁厂在年初的时候，就能把80%的生产计划做好，但它的主要客户已经把一年的生产计划告诉他们了.....

计划与数字化转型有着密切的关系。

我曾经把数字化转型针对的业务活动要点归纳为“多方协同、资源共享和知识复用”三个方面。

加强协同是数字化转型的重要任务。协同做得好的前提，就是在需要配合的时候不掉链子。但协同得好往往是要有提前准备时间的、而不是需要那一刻才提出要求。而准备的时间就来自于对方的计划，反推出自己什么时候做。信息技术的作用，是把需求的计划传过来，并转变成自己的工作计划和要求。在企业里，资源要共享的一个重要前提就是共享资源（如备件）的部门统一做计划。而知识复用也是要有计划的，否则难免不了了之。

总之，不列入计划就不会受到重视，没有计划就不便于管理，没有计划也就难以考核。

但是，“计划没有变化快”，计划的实施过程总是难免会受到干扰。信息技术更重要的用途，就是应对计划的变化。计划一旦发生变化，可能牵一发而动全身。这是个非常麻烦的事情。但是，换一个角度看，这样的问题才有利于发挥数字化和互联网的优势！靠互联网和计算机才能迅速给出调整策略。从这个角度上讲，智能化企业和传统企业的差别不是有没有计划，而是应对计划变更的能力。

工业4.0强调个性化定制。个性化定制的麻烦之一就是生产、采购等方面的计划与实施。生产、采购、质检、库存的计划、跟踪和实施要针对每一个产品展开。一个产品或设备的原因，就可能打乱整个计划。只有发挥数字化的作用，才能应对如此复杂的计划和变化。

计划包含了做事的时间和次序，也包含了做事的方法和知识。例如，产品标准、工艺标准、控制标准本质上是计划的一部分。好的“标准”是成熟和固化下来的做事方法，是特别值钱的知识。所谓“一流企业卖标准”，就是卖这样的知识。但坏“标准”会“坑爹”：有人按标准把产品做出来了，用户却没法用，这就是“坑爹”的标准。坏标准“坑爹”，好“标准”才会值钱。

过去有种说法：“一切数字化、知识也要数字化”。从某种意义上说，详细的做事计划其实就是做事的知识。一切的计划，理论上也应该数字化。计划数字化以后，就可以进入PDCA，就可以持续优化、就可以自动地找到计划执行过程中的问题，以改进以后的计划，优化以往的知识。

现在企业里面的一些事情，一个电话、会议或事故发生后，人脑马上就决定怎么做了，并没有形成正式的计划。没有计划时，操作的过程和结果可能在Cyber空间留下来，但却没有把做事的原因留下来。这样信息就不完整，也就难以形成知识。这些事情就是未来需要数字化的计划。

40年前宝钢搞“数据不落地”，关键数据都在计算机的体系内，保证了中国第一家现代化工业企业的开工。未来的方向还是应该朝着这个方向走：把一切生产和管理活动都落在Cyber空间里。我们能不能做到没有计划不做事？所有计划结果标准化？实现这些想法还是很麻烦的，但我相信方向是这样。因为你只有把想法交给计算机，人类才能解放出来。

在谈CPS或数字孪生的时候，物理世界有个对应的实体，如设备、产品等。但是，要管好这些物理实体，Cyber空间中还要有另外一些对象，如合同、计划、标准、资金等。过去，这些对象可能还在屋里空间对应一些纸质的东西，如合同或者联络单。但未来的数字化时代，这些纸质的“实体”可能都没有了。但我觉得，还是应该像对待CPS、数字孪生一样的态度对待它们，计算机内的模型才是完整的。但限于个人能力，这个问题我没有想清楚。

来源：微信号 蝈蝈创新随笔

作者：郭朝晖

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