重新思考数字化转型的动力

面对全球数字基础设施的重构，我们需要重新思考数字化转型的动力。我们看到数据中台、业务中台、微服务组件、工业APP等背后，是我们认识数字化转型的起点，首先是认知转型，我们讲科技是第一生产力，制度重于技术，但最重要的是我们的认知和理念。

其次，我们今天对数字化转型认知的区别不是愿不愿意拥抱变化，而是以多快的速度，以何种方式拥抱变化。我们是不是有长期思维，是不是相信年轻人，是不是有推动文化变革的决心？

第三，数字化转型是一场边缘革命，对于一个企业来说不在于你做了什么，重要的是你比你竞争对手多做了什么、你的客户真正感受到了什么、你构筑了什么样的新型能力。

过去，在涉及数字化转型的动力时，企业家们思考角度是，数字化转型的投入产出比有多高？有没有风险？有多少风险？如果数字化项目的风险太高或产业不确定，就是放缓投资的步伐。我们今天从另一个角度思考问题：如果不转型，损失是什么？

丹尼尔·卡尼曼、理查德·塞勒分别是2002年、2017年诺贝尔经济学奖获得者，作为行为经济学的开创者，他们重要的贡献在于认识到人们的决策有时不是理性的。人们选择有确定效应：在确定收益和“赌一把”之间，多数人会选择确定收益；有反射效应：在确定损失和“赌一把”之间，多数人会选择“赌一把”。换一个角度，我们要思考的问题是不转型、慢转型最大的风险是什么？我们放弃高风险的数字化项目，我们是不是就没有风险？事实上不是的，我们缺失数字化战略时候，我们风险的确定的，可以概括成以下五个方面：市场失焦、营销失语、管理失衡、系统失灵、增长失速。

① 市场失焦：数字经济时代，我们不知道客户是谁，客户在哪里，客户喜欢什么，客户体验如何？如何给我们反馈？因为不了解客户需求，我们不清楚生产什么？生产多少？采购多少？如何排期？我们只有用猜测及近乎赌博的方式去决策。

② 营销失语：没有数字化，我们不知如何给客户讲产品和服务的故事。很多时候，我们在营销的时候不知道对谁讲，在哪讲，讲什么，如何讲，讲得效果如何？

③ 管理失衡：在管理上，我们可能面临前后失衡，一线打仗的前台是不是能得到后台的有力支持？左右失衡，企业跨部门间高效协同、与供应商销售商协同；上下失衡，董事长、总经理数字化转型的决心是不是能得到中层和员工的响应；虚实失衡，我们企业文化跟企业数字化转型要求的内在匹配度。

④ 系统失灵：原有的信息系统越来越难以适应需求的快速变化，企业的供应链、柔性生产、财务、库存、新品开发的速度跟不上业务发展的需要。

⑤ 增长失速：当数字化战略的实施缺失，带来的必然结果是增长失速。

今天，对企业来说，无论是否启动数字化转型，无论以多大的力度、速度推动数字化变革，我们都面临风险和不确定性。不能说不投入、不冒风险就没有风险，而是不投入、没有风险可能风险更大。很多时候，不转型的风险往往是确定的，而转型的收益是不确定的；很多时候，数字化转型的动力不是因为收益可以预期，而是因为不转型的成本、风险是难以忍受的；很多时候我们转型的发动机不是CIO、CPO、CEO们在推动，很多时候是我们竞争对手的CIO、CEO在促进我们转型。今天，对于大多数企业而言，数字化转型不是因为喜欢变化，而是不得不做的一场转型。

数字经济时代，对于新事务不排斥、不盲从，主动拥抱数字化新大陆。