2012-3-23工控论道：怎样看待家族式企业的发展兴衰。 点击：657 | 回复：19
在一些企业，尤其是小企业内部，唯亲使用现象比较明显。财政、管理、采购等重要业务都是亲人和盆友掌权，其他人难得分得一杯羹。如何看待这类小企业的发展前景？
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实际有很多企业刚刚起步时由于资金、人力等各方面都有限，其刚开始都是家族式的，这样大家把资金凑到一起、每人各忙一摊，也可以节省一些人力。这些企业会迅速发展壮大，但随着企业的不断发展扩大，矛盾也会随之而来，首先是经济矛盾，其次是人事及管理矛盾。
经济矛盾：当初组建公司时肯定要有一个股份约定的，随着公司壮大，利润也就丰厚起来，股权的差距带来的利润也就随之加大，这样就会有个别股东产生拉出去单干的想法，这样往往会导致矛盾升级，最后公司解体，公司规模缩小后，往往伤了元气，被其它同类公司挤垮。
人事矛盾：公司发展到一定规模各部门就会充实新力量进来，每个股东都会希望是自己的心腹占有重要的岗位，由此会为人事安排产生矛盾，这也是其它矛盾的导火索。
管理矛盾：家族式企业往往会有很多股东的亲戚或老乡在企业内工作，这些人往往把自己高看一等，而且个别人依仗自己的家族背景在企业内盛气凌人，导致一些很有能力的人不甘心每天受他们的气而选择离职，从而造成人才流失。
综合以上感觉家族式企业如果没有一个良好的企业文化，其衰退是必然的。以上是自己粗浅的认识，不知是否正确，说的不对大家不要见笑。
这种家族式企业的弊端很多，它的发展前景是不言而喻的。要克服家族式企业的弊病，以取得更好的发展前景，我提出观点如下解决办法，供大家参考：
一、走出去请进来
笔者认为家族式企业的弊病的根源在于家族内部员工在企业中处于绝对的主导地位，即使有部分外部员工也是处于无关紧要的位置在公司内部几乎无任何话语权。所以家族式企业第一步要做的事情就是走出去和请进来这个关键动作。通过各种途径让家族内部员工不适合岗位的走出公司的管理层，让企业外部的管理人才走进管理层。逐渐平衡内外部员工在人数、权责、话语权等几个方面得到有效的制衡。
二、建立有效、公平的用人机制
公平、有效的用人机制是每个员工进入一个公司，一个团体首先要考虑的问题。我想更是家族式企业领导者需要考虑的问题。在多数的家族式企业在进行变革时经常是总经理闭门造车式的制定一些制度，制定相关章程以此作为企业每个部门严格恪守的圣旨。
三、所有权与经营权有效分离
家族式企业之所以发展带来阻力其中主要的一条就是经营者也是所有者。他们在看待问题的时候只会从一个侧面来考虑问题就是一年可以给自己带来多少收益，总觉得外人来经营是不能够让自己放心的。恰恰是这些看似负责人的态度和思考方式阻碍了公司的长远发展，在激烈的市场竞争中要麽在平庸中继续平庸，要麽在平庸中走向衰亡。企业发展到一个更高的阶段的时候企业的股东、老板最好的方式就是要考虑所有权和经营权的有效分离。让最好的人才引进来，通过智库的力量来推动企业向更高层次发展。而家族成员要做的工作是对自己的经营团队进行必要的监督、评估、激励等。以致企业向更为良性的方向发展。
四、打破任人唯亲用人体系
家族企业在选人问题上,要摆脱“先家族而后企业”的观念束缚,认真考虑怎样的人员配置对企业的发展有利。首先是对人才的招聘,人是企业最重要的资源,但是对于家族企业来说,吸引高素质的人才往往很困难,因为家族企业很多没有品牌,人治的色彩比较浓,而且也不稳定。家族企业招聘不仅是企业挑选员工,更是应聘者挑选企业的过程,因此家族企业在招聘之前要做好充分的准备,这样招聘才可能达到比较理想的效果。在招聘渠道上,可以尝试互联网或人才招聘市场。其次是高层管理人员的选拔。
要改变传统观念,把子承父业模式作为一种选择。可以起用企业老将,他们一般业务熟练,享有高的威望并曾为公司作过杰出贡献。红豆在继承问题上也做得比较成功。红豆的创始人周耀庭很早就在为企业物色接班人,他采用竞争上岗的模式去激励自己的儿子。周耀庭曾多次毫不避讳地讲:“如果有人比我的儿子更强,我就会让他管理企业。”另外的方式是聘请职业经理人。找一个有能力的经理人来管理企业而自己只担任公司董事,会是比较理想的选择。企业要根据现实的发展状况来选择合适的人才,解决企业的现实问题。
五、健全激励机制
1.物质激励。现代人力资源管理的重要特征就是充分理解并尊重人的物质需要,注重发挥“物质激励”的激励效能。物质激励是最基本的激励方法,如工资、奖金、津贴、福利等。有些企业在物质激励中为了避免矛盾实行平均主义的分配方法,非常不利于培养员工的创新精神,平均等于无激励。物质激励应该“按需激励”。当人们存在某种尚未满足的强烈“需要”,并且要求对这种“需要”付出较大努力才能获得满足时,人的心理就处于一种“准激励”状态。人的需要千差万别而又具有层次性。家族企业物质激励工作应充分考虑经济及社会环境因素,科学分析企业员工的实际物质需求状况。丰富物质奖励手段留人。例如,股票期权实质上是企业所有者对经营者的一项长期激励制度,企业所有者的目的就是利用一种长期潜在收益激励企业员工尤其是高级经营者,促使企业经营者的目标与企业股东的目标最大限制的保持一致,保证企业价值的持续增长。
2.精神激励。“重赏会带来副作用,因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息,影响工作的正常开展,整个社会的风气就不会正。”企业单用物质激励不一定能起作用,必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。精神激励能在较高层次上调动员工的工作积极性,其激励程度高,维持时间也比较长。例如,荣誉激励,这是激发人、鼓舞人的重要组成部分。还可以通过授予员工恰当的权利满足他们参与管理的愿望,信任他们,不乱加干涉,使他们爆发出非常大的动力,产生管理的创新。
今天的论道是中国企业发展中占据中国国内生产总值不可忽视的私营企业一个方面了。这也是改革开放以来中国从国营企业到国有，到私营及个体经济并存现象发展出来的一系列问题。
实际在大企业呆过和发展的人都有体会：越是大型企业，类似家族的管理模式比80年代后私营家族企业还有过尔不知的问题。这也是中国特色社会主义市场经济发展道路的一个阶段。有体会的可以围绕国有及国有控股，外资国有性质的类似企业家族式管理模式讨论一下。
在资本主义国家，不能说是家族但是基本归类到私有经济。他们实行的是经纪人和经理人模式，我们国内很多上市和规模较大也开始从21世纪引入高端经纪人和经理人模式，实际就是用现代化管理模式管理企业。如果家族企业有现金的管理模式，创新模式，有高端管理人才。一样可以发展。只是在发展过程中中国固有的思维，造就了打工也好，高端人员也好的管理理念和发展理念。
。。。。。。问题，还是发展阶段问题。以后肯定会好。与时俱进。
优点:
一是企业的员工多实行终身雇佣制，员工稳定且很少流动，因而人力资源开发投资少，员工培训成本低，且能确保员工的整体素质高。
二是职工对企业的依赖性强，企业有较强的凝聚力。终身雇佣和年功工资制使员工不愿离开企业，一旦跳槽到新的创业，工资福利就重新从零开始。因而将员工的利益和命运与企业联在了一起，培育了员工爱厂如家的主人翁精神和责任感。因此在建厂初期和企业处于困境时，能提高企业的耐久力和抗风险能力。
三是内部人际关系和谐。家族式管理讲求以情动人，以行感人，以德服人，领导同职位权力较少，用个人权威较多，因而劳资矛盾冲突少，企业的人事纠纷少，不易产生西方企业那种劳资对抗激烈，罢工、示威、成批解雇工人等恶性事件。同时企业领导层大多是老板的亲戚，班子团结，特别是老板具有绝对权威时，因而决策集中，管理效率高，成本低。
四是对新技术、新工艺有较强的吸收消化能力，能有效地防止企业机密和技术专利的泄露，其内部技术创新也有较强的针对性和实用性，企业内部的“五小”活动开展的有声有色，能为企业带来巨大的经济效益。五是家族式企业中管理者（老板）和员工（雇佣者）在感情上存在着“主恩图报”的思想。在儒学伦理中特别讲究滴水之恩、当涌泉相报的价值理念，家庭人伦观念中的“养育之恩、三生难报”等在东方式的管理理念中就具体化为主恩图报的思想。靠亲缘关系进入企业的员工会有血浓于水的亲情，有视老板为衣食父母的报恩心理，非亲缘员工也会有知遇之情、赏识之亲、重用之恩，他们会以加倍的努力去报答，如若某人忽视或违背了这种伦理价值观和行为准则，则会引起公众的指责，有时很难在社会上立足。这种无形的伦理道德观对社会公众的约束，使家族企业主从中受益匪浅，这就是为什么许多家族企业管理平庸、技术低下，但仍有很强的生存能力和竞争能力的原因所在。
缺点：
家族以外的员工没有归属感。进企业的能人不能及时公平地提拔重用，挫伤他们的积极性，不能形成庸者下、能者上的用人机制。若老板及其管理者凭优越感而滥用权力，亲疏分明，就会造成大多数员工有怨言，因而这类企业当成长到一定规模后其弱点非常明显，导致企业不攻自破。家族式管理过分重视人情，忽视制度建设和管理。这种管理模式使企业内部人际关系融洽，为企业带来和谐的利益，但企业不是家庭而是一个社会经济组织，其成员的个人目标和利益与企业目标和利益存在一定的差异和冲突，特别是没有血缘关系的员工之间，以及员工与老板及亲属或亲信之间的利益关系的调整，必须有一个客观公正的标准，用统一的制度和纪律来约束全体成员的行为，才能形成客观公正的管理机制和良好的组织秩序。同时家族企业在领导选择上往往以血缘亲疏为标准，采取子承父业和亲戚总比外人可靠的家族继承制，忽视个人的才干和品行，从而导致企业持续发展受阻，领导更替造成企业破产的事例屡见不鲜。当让位于他儿王安本人被称为慈善的独裁者，他敬业、勤奋，不贪财，为员工谋福利，因而很受员工的爱戴，但他忽视制度建设和管理，被美国商业周刊称为“管理泛泛平庸者”。家族企业领导者的作用非常突出。他们的道德、行为端正，作风严谨，奉公敬业的表率作用，业务素质上也要求有一技之长，他们许多是复合型人才，不仅是某个技术领域的专家，而且也是精明的商人，还是公关能手。由于他们的才能而限制了许多下属作用的发挥，压制人才的成长，形成个人绝对权威。因此这类企业经常会出现“成也萧何，败地萧何”的现象，即能人经济现象，当个人决策正确时，不仅决策迅速，贯彻有力，还会提高个人的权威；但当其决策失误时，也得不到他人的及时提醒，会给企业造成巨大的损失。同时，当此人不在或退位，组织会出现人才断档，权力真空现象（继任者很难在短期内形成个人绝对权威），造成企业一时期内混乱或无组织状态。家族式管理任人唯亲现象严重。他们在处理人际关系时按亲疏远近而非因才适用，因此在组织内产生“自己人”和“外人”的差别，造成“打仗亲兄弟，上阵父子兵”的家族主义氛围。外人为生存也就趋炎附势，拉帮结派，形成“你群”和“我群”的派系。有时为保护“外人”的利益他们会团结起来与老板或“自已人”抗争，造成企业内讧。因此家族式管理要么凝聚力很强，人际关系融洽，要么内部四分五裂，派系纷争。家族式企业的管理目标往往是以社会责任和员工福利为第一位的，而将经济效益放在第二位。由于这类企业在创业时有亲朋帮助，兄弟打天下才获成功，从伦理道德上讲不能忘了患难弟兄，因而为他们谋福利义不容辞。同时为兼顾公平对全体员工也会一视同仁，企业包揽了员工的住房、医疗、保险、子女就业乃至全家的生老病死，很容易将企业办成福利组织。
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